Как погибла компания Thomas Cook
Один из старейших в мире туроператоров оказался не готов к переменам в отрасли, оставшись неповоротливым слоном в новой, высокотехнологичной «посудной лавке», — среди онлайн-агрегаторов, амбициозных лоукостеров и более гибких конкурентов.
Банкротства компании такого масштаба, как британский Thomas Cook, мировая туристическая индустрия, пожалуй, еще не видела. Хотя с некоторыми крупными компаниями что-то подобное случалось: достаточно вспомнить стремительный крах российского оператора «Натали турс» или уход с рынка британского авиаперевозчика «Монарх», который специализировался на чартерных туристических направлениях.
Двадцать лет назад подобное невозможно было представить. В те годы люди покупали туры за несколько месяцев до отправления, а цены печатались в бумажных каталогах и не менялись круглый год. Казалось, туризм — один из самых стабильных секторов экономики. Сегодня все наоборот: решение о поездке принимается практически моментально, а цены меняются буквально каждую минуту, как на бирже.
Структура спроса стала заметным образом меняться начиная с 2008 года, изменился и состав игроков. Связано это с глобальной диджитализацией: онлайн-платформы, агрегирующие тысячи предложений, типа Booking или Expedia, начали наступать на пятки традиционным туроператорам, переманивая в свой удобный интерфейс. Но онлайн-агрегатор — конкурент классическому турбизнесу лишь отчасти. С появлением онлайн-конструкторов туров число желающих самостоятельно планировать отпуск увеличилось, но чаще это краткосрочные путешествия по Европе на уик-энд или в командировку. Классические морские или горнолыжные курорты по-прежнему заполняют крупные туроператоры. Именно они пакетируют чартеры и отели, отправляют самолеты туда, куда нет регулярных рейсов, и заранее выкупают в отелях большие блоки номеров.
В туристическом бизнесе набирает обороты так называемое динамическое пакетирование: билеты и отели складываются в системе туроператора в единый пакет из баз данных разных поставщиков. Сюда также можно включить допуслуги, например билеты в театр или страховку автомобиля. Другой важный момент — дифференцированное предложение. Это отельная концепция, созданная туроператором под конкретный сегмент потребителей, например, проживание 4* с элементами 5* — апельсиновым фрешем, халатом и тапочками. Для Thomas Cook это никогда не было ключевым направлением, и если у конкурентов число таких предложений доходило до нескольких десятков, британский туроператор сохранял фокус на массовом продукте, пока тот хорошо продавался.
Тяжелые времена для английского туризма наступили с выходом Великобритании из ЕС. После референдума накануне летнего сезона многие англичане просто не знали, что будет дальше со страной, и отложили свои поездки. В 2016 году спрос на туры в Великобритании упал на 10-15%, нарушив планы всех международных операторов на этом рынке. Последствия Brexit индустрия ощущает до сих пор: четверть отдыхающих отказываются выезжать за границу из-за политического хаоса. Еще одним ударом стал переворот в Турции в том же году, а затем и лето 2018-го выдалось аномально жарким, и существенная часть англичан и скандинавов предпочли выезду из страны загородный отдых (second home, аналог русских дач).
В это время Thomas Cook решил наращивать долю на локальных рынках, выкупив у партнеров контроль над своей сетью турагентств в Великобритании и довел до 100% долю в российском «Интуристе». Все это стоило оператору сотни миллионов фунтов и создавало высокую долговую нагрузку. При этом с 2011 года Thomas Cook работал только на погашение долгов.
Конец сезона — время расплачиваться с поставщиками, а если выполнить жесткие обязательства невозможно — время признать себя банкротом.
Туроператорский бизнес — низкомаржинальный, и у самых успешных международных игроков прибыль редко достигает 5%, в то время как большинство и вовсе работают на уровне 1-2%, имея высокие дистрибуционные косты (расходы на комиссию турагентствам, онлайн-платформам и так далее). Как правило, туроператор работает с отелями и авиакомпаниями по предоплате, поэтому снижение спроса хотя бы по одному из турнаправлений может стать губительным для всего бизнеса. Для некоторых международных туроператоров кризис в Великобритании смягчил плановый доход от других активов. Глубокая вертикальная интеграция позволяет компенсировать всплески на рынке и избежать участи заложника неудачного сезона, хотя управление дополнительными активами обременяет туроператора.
У Thomas Cook практически не было ни своих отелей (в основном арендованные объекты под управлением туроператора), ни транспортных компаний, ни гидов — со всеми контрагентами, как правило, работали на аутсорсе. Зато был флот более чем из 100 самолетов. Почему это не спасло? Дело в том, что на рынке авиации все более ощутимой стала конкуренция лоукостеров, которые уже предлагали не только низкие цены, но и туроператорские услуги. EasyJet Airline, Jet2.com, Ryanair теперь давали депозиты в отелях, пакетировали вместе со своими рейсами. Например, британская Jet2.com, которая когда-то пришла из сектора грузовых перевозок и еще пять лет назад не была заметна на туристическом рынке, сегодня занимает второе место в Великобритании по числу туристов.
Новость о банкротстве Thomas Cook в конце отпускного сезона и за несколько дней до переговоров со стратегическим инвестором — китайским фондом Fosun — стала неожиданной для туристов, но, увы, ожидаемой для коллег. Традиционно лучшая кеш-позиция у любого туроператора приходится на первый летний месяц, когда туристы предоплачивают свои путевки. Конец сезона — время расплачиваться с поставщиками, а если выполнить жесткие обязательства невозможно — время признать себя банкротом.
С долгом £1,6 млрд компания Thomas Cook была обречена. Она нуждалась в гораздо большем финансировании, чем £900 млн, которые планировал Fosun. Это вряд ли оздоровило бы компанию — скорее, оттянуло бы агонию. Лучшим лекарством для Thomas Cook стала бы смена бизнес-модели, но, кажется, один из старейших туроператоров оказался к этому не готов. Он так и остался неповоротливым слоном в новой, высокотехнологичной «посудной лавке», где теперь работают онлайн-агрегаторы, амбициозные лоукостеры и просто более гибкие конкуренты.
Тарас Демура
По материалам: “Forbes”
