«Связной» есть. Ноготкова нет.

Мы становимся свидетелями крушения одной из самых блистательных деловых карьер – карьеры Максима Ноготкова, основателя сети мобильных салонов «Связной», ЗАО «Связной банк», сети ювелирных магазинов Pandora и множества других проектов. Уже в двадцать лет Ноготков (эксклюзивное интервью с ним журналу “Компания” читайте в материале “Что сделано и что виновато”) стал долларовым миллионером, а в тридцать пять попал в мировой рейтинг журнала Forbes и был назван самым молодым российским миллиардером. Что же остановило до недавнего времени столь блистательное восхождение?

Карьера по телефону

Практически всю сознательную жизнь Максим Ноготков занимался торговлей бытовой электроникой. Начинал он в середине 1990-х с простых цифровых телефонов, мелкие партии которых перепродавал на столичных радиорынках. Партии становились все больше, и постепенно из этого бизнеса выросла компания «Максус», ставшая одним из крупнейших в Москве оптовиков, специализирующихся поначалу на аудиоплеерах и радиотелефонах, а затем и на мобильных аппаратах. На старте «нулевых» компания «Максус» стала проникать в розничный сегмент. Началось все с точек на радиорынках, при этом серьезным импульсом к выходу в новый сегмент явилось быстрое развитие мобильных устройств. 

Следующим шагом стала покупка небольших имеющихся на рынке розничных сетей. В 2001 г. компания за $100 000 купила шесть салонов сотовой связи «Артекс», затем восемь салонов «Гран-при».

При этом, по воспоминаниям самого Ноготкова, поначалу розничный бизнес показался ему малорентабельным, но он пришел к выводу, что преодолеть низкую рентабельность можно, только создав сеть с большим количеством точек, высоким качеством обслуживания и масштабной рекламой. Новая сеть под придуманным Ноготковым брендом «Связной» родилась в конце 2001 г., а для работы над брендом единой сети на должность директора по маркетингу пригласили бывшего промоушен-директора радиостанции «Максимум» Алексея Чеботка. 

Сверхскорость

Сеть росла быстро: в 2006 г. у «Связного» насчитывалось 400 торговых точек, а сейчас уже около 3000. Скорости роста оборота также можно позавидовать: в 2006 г. – 27 млрд руб., в 2010 г. – 145  млрд руб., в 2013 г. – 556 млрд руб. В 2011 г. «Связной» обогнал «Евросеть» и вышел на первое место в мобильном сегменте.

Каковы же причины столь резкого роста? 

На вопрос «Ко» о сильных сторонах торговой сети генеральный директор «Связного» Майкл Тач назвал прежде всего высокую диверсифицированность бизнеса, по уровню которой компания превосходит даже зарубежные аналоги. Продажа гаджетов и контрактов операторов составляет сегодня всего 40% доходов сети, остальное приходится на прочие услуги, и прежде всего на финансовые. Например, с помощью собственной разработки – IT-платформы «Кредитный брокер» – «Связной» реализует кредитные продукты примерно десятка банков-партнеров. 

«Онлайн-продажей мы занялись тогда, когда другие мобильные ритейлеры об этом еще не думали. И многоканальными продажами мы занялись на полгода раньше остальных», – подчеркивает Майкл Тач. 

Слова главы «Связного» подтверждают и эксперты. Как вспоминает управляющий партнер KITsolutions Group Наталья Петухова, в свое время работавшая в «Связном» в качестве наемного сотрудника, а затем бизнес-партнера, во второй половине «нулевых» была модной идея «магазина будущего», но из-за косности топ-менджеров мало кому из ритейлеров удавалось перейти от задумки к качественному ее внедрению. «Связной» смог создать первую в России промышленную модель электронных витрин на 500 терминалах, «магазин будущего», в котором инновационные интерактивные технологии промышленно работали. «Связному» удалось провести эффективную диверсификацию бизнеса, сделать шаг от узкоспециализированной сети салонов связи к универсальным магазинам техники», – добавляет эксперт.

Партнер Data Insight Федор Вирин подтверждает: «На сегодняшний день у «Связного» самая большая доля продаж через Интернет среди всех офлайновых розничных компаний (у онлайн-розницы типа «Холодильника.ru» и у компаний, которые изначально нацелены на смешанные модели с упором на Интернет типа Ulmart, доля больше). То есть, вообще говоря, «Связной» сегодня – одна из самых успешных с точки зрения внедрения инноваций компаний на российском розничном рынке». 

«Молодых людей с высшим образованием и доходом выше среднего уровня притягивал «Связной», это была молодежная, прогрессивная компания. Люди же, которые ездят на «девятках», они шли к нам, в «Евросеть». И мы оба понимали, что модель «Связного» – это модель на будущее», – вспоминает экс-владелец «Евросети» Евгений Чичваркин.

И далее остается лишь предположить, что успехи, достигнутые Максимом Ноготковым при создании розничной сети, вскружили ему голову.

Тяга к новому

Максим Ноготков стал разрабатывать новые проекты, отвлекая на них деньги из своих прибыльных подразделений и занимая средства у банков, не замечая, что его планам угрожают как минимум три опасности. 

Во-первых, выходя на новые рынки, Ноготков должен был добиться успеха в сравнительно незнакомых на него сферах. 

Во-вторых, для новых проектов было не самое подходящее время – диверсифицировать свой бизнес предприниматель начал после 2008 г.

Наконец, возможно, Максим Ноготков недооценил тот факт, что, владея многопрофильным холдингом, он уже не сможет уделять достаточно внимания каждому из подразделений. «Считаю, что самой сильной стороной «Связного» всегда была его команда, а после перехода части руководителей в МТС, а затем в Enter с последующим разбавлением этой команды топ-менеджерами других ритейлеров раскола и внутренней конкуренции избежать не удалось, – рассуждает Наталья Петухова. – Также полагаю, что успех «Связного» обеспечивался участием в бизнесе его создателя Максима Ноготкова. Децентрализация, появление новых брендов привели к внутренней конкуренции, а контролировать лично растущие масштабы бизнеса стало невозможно». 

На рынок финансовых услуг «Связной» решил выходить в 2006 г. Первоначально это был проект кредитного брокера, организуемого с банками-партнерами – «дочкой» американского GE Money Bank и «КИТ финансом» Александра Винокурова. Ноготков даже успел занять позицию руководителя розничного подразделения «КИТ финанса», но помешал кризис 2008 г.: американский банк вообще свернул свой бизнес, а «КИТ финанс» попал под санацию. 

После этого Ноготков решил строить банк сам,  приобрел Промторгбанк, заплатив за него 7,8% акций торговой сети «Связной». Руководить новым банком пригласили бывшего главного финансового директора GE Money Bank в России Майкла Тача, сейчас занимающего должность генерального директора группы компаний «Связной». 

Лучше, чем у Тинькова?

«Связной банк» выбрал себя стратегию монолайнера, аналогичную стратегии «ТКС банка» Олега Тинькова: привлекать вклады под высокие проценты, вести счета физических лиц, проводить их платежи и выдавать им кредиты, прежде всего через кредитные карты. Разница, однако, заключалась в том, что Олег Тиньков постоянно подчеркивал: банк-монолайнер может выжить только за счет дистанционного сервиса, без открытия физических отделений. Между тем «Связной банк» открыл несколько десятков офисов. «Связному» было сложно конкурировать с таким банком, как ТКС, – пояснил «Ко» генеральный директор EasyFinance Александр Попов. – При схожих базовых продуктах (кредитные карты) они имели совершенно разную структуру и размер издержек, что не позволило «Связному» привлекать достаточное количество подорожавшей ликвидности. Все это вкупе с затянувшейся разработкой собственного интернет-банка с PFM-начинкой привело к отрицательному балансу и дефолту перед кредиторами».

Ведущий специалист аудиторско-консалтинговой группы «Деловой профиль» Денис Москаленко отмечает, что экстенсивное расширение ЗАО «Связной банк» явилось серьезным просчетом руководства. Хотя ГК «Связной» располагала более чем 3000 точек розничных продаж по всей территории России, открытие банковских офисов потребовало существенных инвестиций, которые попросту не окупились. Кроме того, этап экстенсивного развития наложился на кризис, начавшийся во второй половине 2014 г. в банковском секторе. Поэтому, осознав ошибочность выбранного курса, «Связной банк» стал один за другим закрывать офисы, что привело к дополнительным убыткам и создало ему неблагоприятный имидж.

Впрочем, наличие торговой сети «Связной», через которую тоже можно было распространять карты и другие продукты банка, являлось большим плюсом. Как сказал Александр Попов, в основе бизнеса ЗАО «Связной банк» лежало понимание того, что клиенты в салоне связи те же, что в отделении банка, и часто они решают одни и те же задачи (оплата сотовой связи или кредита) и ищут лишь более удобный и доступный интерфейс. Кроме того, в «Связном» понимали, что ключевым элементом взаимодействия с финансовыми услугами становится смартфон, а основным каналом его доставки является сотовый ритейл.

При этом стратегия ЗАО «Связной банк» была крайне агрессивной: проценты по вкладам выше, а по кредитам – ниже рыночных. «Бизнес-модель банка была традиционной для стартапа – агрессивные ставки по депозитам, активный упор на карточные продукты, максимальная ориентация на эмоцию при подаче продукта клиенту», – констатирует генеральный директор брокерской компании «Финансовое агентство» Иван Шаров. Экспансия шла с высокой скоростью: если в конце 2010 г. у банка потребительских кредитов было на сумму 313 млн руб., то концу 2012 г. уже на 13 млрд руб., а к началу 2014 г. – на 40 млрд руб.

Как поясняет директор инвестиционной компании G-Profit Евгений Шулятьев, «если банк «Связной» обещал своим клиентам бонус 10% по остаткам средств на картах, то это и были реальные 10%, в отличие от конкурентов, у которых эта цифра после прочтения всех сносок и «звездочек» превращалась совершенно в другую. Такой подход обеспечил банку высокий рост, быстрее запланированного. На мой взгляд, успех пошел не на пользу руководства банка: испытав головокружение от успеха, Ноготков начал активно вкладываться в развитие банка «Связной». 

Между тем сейчас рост в банке остановился, стагнировал и сам рынок потребительских кредитов. К тому же сообщения о судебных процессах между Максимом Ноготковым и его кредиторами спровоцировали панику среди вкладчиков ЗАО «Связной банк»: в ноябре 2014 г. они за две недели вывели из банка 10 млрд руб. По итогам 2014 г. банк показал убыток в размере 817 млн руб., его активы снизились с 82 до 66 млрд руб.

Куда ушли деньги

Банк – не единственный проект Ноготкова. Многоканальный магазин Enter (запущен в 2011 г.), в который предприниматель вложил $300 млн, так и не вышел на самоокупаемость. Как и в случае с «ТКС банком», важен был вопрос о собственных офисах. Максим Ноготков полагал, что стартап способен эффективно развиваться лишь как полностью самостоятельная структура. В итоге у Enter появилась собственная сеть из удобных, а значит, дорогостоящих магазинов: всего около 90 точек в 47 городах. К идее выдавать товары в салонах связи Максим Ноготков вернулся только осенью 2014 г., но с точки зрения убыточности Enter остается самым слабым звеном в его «империи». 

Чего нельзя сказать о ювелирной сети Pandora, франшизе одноименного датского бренда, запущенной в 2009 г. и в настоящее время реализующей свою продукцию через 130 монобрендовых магазинов и 100 магазинов-партнеров. «Инновация проекта Pandora заключается в том, что его авторы сумели возродить моду на ношение наборных браслетов и колье. Они использовались и как украшения, и как «кошельки» еще до нашей эры, – объясняет генеральный директор ассоциации «Гильдия ювелиров России» Эдуард Уткин. – Иногда идея, способная стать модным трендом, лежит на поверхности, но ее никто не видит. А тут «пришли, увидели, победили».

Было и еще несколько менее масштабных проектов. На них Максим Ноготков потратил как собственную «подушку ликвидности», полученную благодаря успехам торговой сети «Связной» (около $150 млн), так и привлеченные кредитные ресурсы. В качестве кредиторов амбициозного «проектмейкера» выступали банк «Онэксим» Михаила Прохорова, НПФ холдинга РЖД «Благосостояние», Сбербанк и Промсвязьбанк. В частности, по данным открытых источников, $127 млн группа была должна «Онэксиму», 5,6 млрд руб. – Сбербанку, 6 млрд руб. – Промсвязбанку. При этом по долгам части кредиторов был допущен дефолт. Избежать его Максим Ноготков пытался, рассчитывая продать часть бизнеса АФК «Система», но арест Владимира Евтушенкова и утрата «Системой» компании «Башнефть» привели к тому, что Евтушенкову стало не до покупок. 

На сцену выходит Олег Малис

Холдинг «Связной» имел многоступенчатую структуру, и долги разных кредиторов обеспечивались акциями разных подразделений: долги «Онэксима» – головной компанией холдинга, кипрской Trellas, долги Сбербанка – акциями Pandora и нидерландской Svyaznoy N.V., являющейся «прокладкой» между Кипром и российскими подразделениями, а долги Промсвязьбанка – акциями фирмы «Связной логистика» (ключевая структура ритейлера «Связной»).

Интриги в эту ситуацию добавило то, что в конце 2014 г. «Онэксим» переуступил свой долг консалтинговой компании Олега Малиса Solvers. Олег Малис – младший брат главы «Евросети» Александра Малиса, имеющий большой опыт в телекоммуникациях: в свое время он был сооснователем «Корбина телеком», затем долгое время топ-менеджером телеком-подразделение «Альфа-групп» Altima, пока, наконец, не создал собственный инвестиционно-консалтинговый бизнес. «Онэксиму» Малис заплатил только половину нужной суммы, то есть $60 млн – остальное будет выплачено после взыскания денег с Ноготкова. Сейчас Малис пытается получить контроль над холдингом Ноготкова. По мнению экспертов, у Малиса есть только один способ заработать – продать «Связной» компании «МТС», которая уже подала в Федеральную антимонопольную службу заявку на покупку «Связного» и ранее оценивала компанию в 30 млрд руб. Логика МТС ясна. Там хотели бы что-то противопоставить конкурентам – «Вымпелкому» и «Мегафону», которые владеют «Евросетью». Любопытно, что «Евросеть» перешла от Евгения Чичваркина к «Вымпелкому» при посредничестве Александра Мамута, но на первых этапах переговоров партнером Мамута выступал Олег Малис. Однако повторить эту сделку Олег Малис сможет, только если ему удастся договориться с другими кредиторами. Сейчас представители МТС заявляют, что будут ждать результатов переговоров кредиторов. Получить комментарии от Олега Малиса не удалось, представитель Промсвязьбанка заявил «Ко», что «пока решение суда не опубликовано, поэтому давать какие-либо комментарии было бы преждевременно».

Сама сеть еще работает. Как заявил Майкл Тач, в настоящее время ее долговое бремя находится на вполне приемлемом уровне. Общая задолженность составляет 9 млрд руб., что означает коэффициент 2 по отношению к EBITDA, в то время, как нормальным для ритейла банки считают коэффициент 3. На вопрос, как ситуация вокруг группы «Связной» сказалась на взаимоотношениях торговой сети с банками, Майкл Тач ответил, что отношения не только не ухудшились, но и в каком-то смысле улучшились: если раньше компания общалась с каждым из банков поодиночке, то теперь, поскольку у банков имеется озабоченность ситуацией, они общаются вместе, что позволяет гораздо более оперативно решать все текущие вопросы. Как примеры того, что банки видят эффективность бизнеса и верят в него, Тач сообщил о том, что один из банков на днях полностью рефинансировал долг сети на условиях гораздо лучше рыночных, а Сбербанк в декабре, в разгар событий вокруг долгов группы Trellas, выдал сети финансовую гарантию под товары Apple. 

У новых хозяев

На вопрос, утратил ли он контроль над советом директоров сети, Максим Ноготков ответил, что это произойдет в самое ближайшее время. 

Сможет ли торговая сеть с новыми хозяевами развиваться в условиях экономического кризиса? Майкл Тач уверен, что для сильнейших компаний кризис только выгоден, поскольку он покажет, кто действительно эффективен. Выживут те компании, которые реально генерируют прибыль, а те, кто для каких-то других целей раздували свои обороты, будут вынуждены уйти с рынка. 

Однако Наталья Петухова считает, что сейчас на рынке мобильного ритейла идет стагнация, которая будет лишь усиливаться со временем. «У крупных сетей нет стимула развивать инновации или повышать уровень сервиса, так как они находятся в руках сотовых операторов или крупных финансовых структур, а без отношения к бизнесу со стороны команды как к собственному развития не будет», – уверена Наталья Петухова. 

Евгений Чичваркин говорит, что Максим Ноготков – бизнес-романтик, веривший, что Россия движется европейским, цивилизованным курсом. Однако всякий бизнесмен, романтик он или нет, понимает, что развивать дело за заемные средства – чрезвычайно опасная стратегия, проценты никогда не уменьшаются в отличие от темпов роста. Подобно владельцам южнокорейских чоболов, Ноготков всегда был мажоритарным акционером, до последнего времени не пускал в свой бизнес стратегических инвесторов, предпочитая иметь дело с кредиторами, а когда инвесторы понадобились, нестабильная ситуация на рынке не позволила их привлечь. 

По информации:  ko.ru