В сегодняшних непростых экономических условиях российскому бизнесу необходимо прилагать неимоверные усилия, чтобы остаться на плаву. При этом накопленный за предыдущие годы потенциал, к сожалению, не всегда используется руководителями компаний во благо. Нередко использование потенциала носит хаотический характер: то тратятся бюджеты на рекламу в попытках привлечь внимание клиентов, то увольняется персонал в попытках оптимизировать процессы, а, по факту, просто сократить фонд оплаты труда, то руководство компаний проходит все мыслимые и немыслимые обучения в погоне за волшебной пилюлей, которая позволит разом преодолеть все трудности… Увы, такое метание из стороны в сторону еще больше раскачивает лодку бизнеса компании и, нередко, топит даже вполне жизнеспособные бизнесы. Резюмируя все написанное, можно сказать, что несистемность – это одна из самых ярко выраженных слабостей российского бизнеса.
Еще одна слабость, которую я довольно часто встречаю в практике, называется «я сам все знаю». Многие руководители среднего звена и даже ТОП-менеджмента, проработавшие в бизнесе 90-е и 00-е годы, считают свой практический опыт абсолютно правильным и непререкаемым. Острое нежелание выпускать из-под своего контроля ни одной мелочи приводит к тому, что руководителя часто доводят степень своей рабочей загрузки до запредельного уровня. При этом часто, уже будучи руководителем, руководитель продолжает решать операционные задачи, сокращая время, предназначенное для решения стратегических задач, в том числе задач, связанных с преодолением кризисной ситуации в компании. В компаниях среднего уровня такая ситуация встречается часто – руководитель компании по инерции сам совершает самые крупные сделки, ведет наиболее ответственные проекты, встречается с ключевыми клиентами.
Следующая слабость – отсутствие резервного плана развития компании. В начале 00-х, а особенно в начале 90-х, годов, когда рынок рос быстрыми темпами, стратегические планы большинства основывались на том, что «в следующем году рынок вырастет на 15%, а мы должны вырасти не меньше чем на 20-25%». Под такой оптимистичный сценарий и разрабатывались стратегические планы развития. И такая ситуация продолжалась по много лет. Многим ТОП-менеджерам каждый следующий год виделась солидная прибыль, награды и премии, признания в профессиональном сообществе… Однако кризисы внесли свою лепту. Как только рынок стал не расти, а сжиматься, большинство компаний оказалось просто не готово к такому сценарию развития событий. Играть по привычным правилам на падающем рынке оказалось невозможно. А иного сценария, иной стратегии, кроме как стратегия роста, у компаний не было. Результатом стал ступор, в котором оказались многие ТОП-менеджеры и даже собственники. Бизнес просто не знал, что ему делать. Между тем, драгоценное время, работающее, в такой ситуации, против бизнеса, для многих компаний было безвозвратно потеряно. Вспомните, сколько некогда мощных российских бизнесов, остались историей.
Вы, уважаемый коллега, можете задать вполне резонный и справедливый вопрос «Неужели ничего хорошего в нашем отечественном бизнесе нет?» Разумеется, есть хорошее! И немало! При желании наш отечественный бизнес способен учиться и осваивать инновации с огромной скоростью, которая и является нашей сильностью. И, что не менее важно, наш бизнес может эти инновации создавать! Но и тут не все гладко. От идеи до ее воплощения путь долгий и тернистый. Кроме того, сначала необходимо разобраться с тем, с чего именно необходимо начинать работу по трансформации бизнеса и приведения его к реалиям современной жизни. Если вы руководитель или владелец компании, попробуйте самостоятельно пройти несложный тест. Возьмите любого человека в вашей компании, который не подчиняется непосредственно вам. Затем попробуйте самому себе ответить на вопрос «А что делает этот человек в настоящий момент времени?» Как показывает практика, даже имея под рукой компьютер с доступом к базе данных компании, лишь немногие руководители могут ответить на этот вопрос четко и по существу. Чаще всего ответы либо очень примерны, либо отсутствуют вообще.
Подобная ситуация говорит о том, что в компании не все в порядке с выстраиванием бизнес-процессов. Лично я подобные ситуации называю БИЗНЕС-БАРДАК! И прежде, чем внедрять какие-либо инновации в компании, прежде, чем принимать решение о сокращении персонала или реструктуризации, прежде, чем бросаться в открытие новых или закрытие старых направлений, надо навести порядок в собственной бизнес системе и четко прописать все бизнес процессы. Нужен глубокий инжиниринг бизнес процессов.
Однако инжиниринг – это только половина дела. Говоря метафорически… Если нам нужно поменять лампу в люстре, то нам надо принести лестницу, поставить ее под люстрой, залезть на нее и потом поменять лампу. Это и есть бизнес-инжиниринг. Но надо приложить усилия к тому, чтобы не попасть в ситуацию, когда мы на лестнице, а люстра не та. Определение нужной люстры – это стратегия развития компании. Поэтому бизнес-инжиниринг должен учитывать стратегическое развитие компании.
Точная, детальная, скрупулезная работа и то, как мы умеем ее делать – это наша вторая сильность. Сергей Королев сделал все, чтобы мы были первыми, кто полетел в космос, Анатолий Тарасов сделал все, чтобы развенчать миф о непобедимости канадского хоккея. Так что мешает нам доказать миру, что российский бизнес умеет работать лучше всех???
Генеральный директор Биллион Бизнес Консалтинг Павел Володин.
