Гендиректор группы S7 Антон Еремин об отношениях с аэропортами и изменении авиарынка
После ухода с рынка «Трансаэро» группа S7, включающая авиакомпании S7 и «Глобус», уже в 2016 году заняла второе место по величине на российском авиарынке. О перспективах дальнейшего развития на региональном и столичном рынках в новых условиях, о новых типах самолетов, трудностях работы с аэропортами и о том, почему у S7 и «Аэрофлота» разный пассажир, “Ъ” рассказал гендиректор ЗАО «Группа компаний С7» Антон Еремин.
— В последние месяцы у группы возник конфликт с аэропортом Норильска, отказавшимся выдать S7 удобные утренние слоты для рейсов. Расскажите о вашем видении проблемы.
— Подобные ситуации случались с нами и раньше, например, в Красноярске, Минводах, Краснодаре, где существовала прямая аффилированность аэропорта и авиакомпании. И мы думали, что такие ситуации ушли в прошлое, мир изменился, но оказалось, что не в Норильске. Мы туда летаем 15 лет, за это время перевезли почти 1,5 млн человек. Норильск — непростой город с точки зрения обеспечения перевозок, потому что в основном приходится обслуживать пиковые, летние и односторонние перевозки. Развивая региональные перевозки, мы обращаемся к аэропорту и говорим: «Сейчас перед закрытием полосы и после открытия будет особо большой спрос, что уже видно по бронированиям. Поэтому давайте мы будем летать больше — шесть раз в неделю из Новосибирска». На что мы получаем однозначный ответ, что S7 там не нужна. Нам говорят: вы летали из Новосибирска два раза в 12 часов дня, так и летайте дальше. Но кому будет хуже, если мы прилетим в Норильск шесть раз? Мы видим, что нужны пассажиру, а аэропорту — нет. Отмечу, что Норильск — один из самых дорогих аэропортов России и, отказывая нам в полетах, аэропорт просто теряет деньги. С точки зрения бизнеса действия аэропорта не имеют никакого смысла.
Аэропорт и авиакомпании не могут дышать порознь, по крайней мере долго. Если одной стороне хорошо, а другой — плохо, этот организм долго не просуществует. Мы почти каждый день получаем телеграммы от разных аэропортов, в которых, например, говорится, что ставка на трап увеличена на 30%, ставка сбора за обеспечение авиабезопасности или пользование аэровокзалом — в два раза, ставка за уборку — на 40%. В краткосрочной перспективе ситуация для нас выглядит безальтернативной. Получив такое сообщение, мы не можем уйти к другому поставщику услуг, сказав: «Нас не устраивает ваше повышение». Количество аэропортов в РФ, которые обеспечивают конкуренцию, предоставляя услуги нескольких провайдеров, буквально наперечет.
— Сейчас вы продолжаете летать в Норильск в соответствии со старым расписанием полетов?
— Сейчас мы немного сдвинули время вылета — на тот отрезок, где аэропорт нас обслуживает. Мы уведомляем пассажиров и летаем три раза в неделю. На большее у нас никаких разрешений нет. Наверное, мы до закрытия полосы (в июне ВПП в Норильске закрывается на ремонт.— “Ъ”) долетаем, но что будет дальше — после открытия полосы — непонятно. Мы обратились в федеральные органы, но пока идут дискуссии.
— Но ведь несколько лет назад было выпущено 599-е постановление о конкурентном доступе к услугам аэропортов и операторов по наземному обслуживанию…
— Этот документ помог решить ряд задач, наиболее позитивные изменения произошли на рынке авиатоплива. Но проект изменений к постановлению, регламентирующий наличие нескольких провайдеров услуг в аэропортах в зависимости от годового объема пассажиропотока, так и не утвержден. Мы видим, что потенциал для снижения стоимости аэропортовых услуг есть. Например, сейчас появились новые технологии, при которых мы можем брать бортпитание в обе стороны, особенно на коротких рейсах до двух часов. И тут же изменилось отношение цехов, производящих бортпитание. Нам теперь говорят: берите, цена будет вдвое-втрое меньше. А до этого нам просто говорили: «А куда вы денетесь? Вам надо кормить пассажиров. Поэтому, будьте добры, платите».
— Это отражается на тарифах?
— Это не может не отражаться на тарифах. В этом году это не так заметно, поскольку на себестоимость влияет много факторов, в том числе курсы валют. Существенная часть расходов составляет аренда самолетов, номинированная в валюте. При улучшении курсов упала рублевая себестоимость — как следствие, наш текущий тариф снизился по сравнению с тем же периодом 2016 года примерно на 600 руб.
Мы находимся в конкурентной ситуации, где нам не позволят зарабатывать больше, чем положено для этого рынка. В противном случае ситуацию легко довести до абсурда. Например, мы летаем в СНГ — в Таджикистан, Узбекистан. Когда прилетаем в Таджикистан, то в пересчете на пассажира мы должны отдать около 6 тыс. руб. только за то, что мы прилетели и улетели. Но нам еще нужно заправить самолет, накормить пассажиров, заплатить зарплату, оплатить услуги аэронавигации, аренду самолета, его техподдержку. В Средней Азии средняя цена на керосин просто зашкаливает и никак не связана с рыночными показателями. Поэтому многие российские рейсы летят из этого региона с промежуточной посадкой в российском аэропорту, чтобы дозаправиться по адекватной цене. Если пересчитать стоимость кресла по цене топлива, то мы лишимся спроса. Поэтому при полетах в эти страны мы не конкурируем между собой, мы летаем, чтобы сдать деньги. Договориться с аэропортами не получается.
— Аналогичная ситуация и в других странах СНГ?
— Армения, к сожалению, тоже близка к такому пути. В расположенной рядом Грузии ситуация немного лучше. Там мы активно развиваем перевозки. К традиционным рейсам из Москвы в Тбилиси и Батуми в конце апреля открыли новый рейс Новосибирск—Тбилиси, летом возобновляем рейсы Москва—Кутаиси, на этом направлении растет пассажиропоток. В целом по рынку рост в 2016 году составил более 50%, по S7 объем перевозок вырос более чем на две трети.
— В базовом аэропорту группы — московском Домодедово — тоже растут тарифы…
— Да, рост есть и в Домодедово. Это очень важный для нас аэропорт, мы постоянно обсуждаем наше сотрудничество, ведем непростой, но конструктивный диалог. Аэропорт развивается, в этом году у нас возникнут определенные неудобства для наших пассажиров, связанные с реконструкцией, но видно, что в итоге мы получим значительное увеличение площадей и качественное улучшение инфраструктуры. При этом оперировать из нескольких аэропортов в Москве точно не наша история. Невозможно объять необъятное.
— Рынок аэропортовых услуг за границей отличается от российского?
— За границей все проще. В любом европейском аэропорту с пассажиропотоком от 1 млн человек авиаперевозчику по закону предоставляется право на самообслуживание, от 2 млн человек — должны работать по крайней мере два провайдера каждого вида услуг по наземному обслуживанию. Поэтому у авиакомпаний есть выбор. За рубежом предсказуемая и понятная цена на топливо. Кроме того, в зарубежных аэропортах, например в Мюнхене, существуют долгосрочные и понятные маркетинговые программы привлечения перевозчиков. Поэтому авиакомпания знает, что и как получит через три года. Может быть, поэтому мы сейчас в Мюнхен летаем два-три раза в день. Если авиакомпанию не устраивает большой аэропорт, то можно полететь из маленького. Да, в нем меньше пассажиропоток, но он гораздо больше открыт к сотрудничеству с перевозчиками — у них выполняется немного операций, но они стремятся к тому, чтобы к ним летали.
— Вы решили взять региональные Embraer 170-LR. Какой спрос на перевозки на этих самолетах вы ожидаете?
— Мы взяли 17 самолетов в операционный лизинг на семь лет. Первые полеты начались перед майскими праздниками из Новосибирска в Тюмень, Ноябрьск, Горно-Алтайск, Новый Уренгой. Мы видим для себя рыночные ниши, отличающиеся от тех, которые развивают другие игроки,— региональные или межрегиональные перевозки. У Embraer неплохая размерность — 78 кресел. Такая же размерность была у Ту-134, который всегда существовал в нашем пространстве. В самолетах меньшей емкости (например, на 50 кресел) себестоимость места заметно возрастает. Мы поддерживаем хабовую систему перевозок, при этом у нас есть дополнительные пассажиры, которые летят с пересадкой. Поэтому мы однозначно считаем, что для S7 машина на 50 кресел мала.
— Вы не рассматривали Bombardier?
— Естественно, мы смотрели на разных производителей, но выбор пал на Embraer.
— Когда начнутся первые полеты на Embraer?
— Первые полеты начались перед майскими праздниками из Новосибирска в Тюмень, Ноябрьск, Горно-Алтайск, Новый Уренгой.
— Как проходила подготовка летного состава? Тренажер планируете покупать?
— Подготовка пилотов на Embraer проходила в учебных центрах Европы. Но я не исключаю возможности покупки тренажера для собственного учебного центра по мере развития региональной программы.
— Вы планировали летать и в Норильск на Embraer, но потом отказались. Почему?
— Мы очень долго обсуждали вопрос. Аэропорт не высказал заинтересованности в наших полетах. В итоге мы решили не лететь в Норильск в период ремонта полосы, тем более что время упущено: чтобы летать на укороченную полосу, необходимо получить навык на существующей полосе, а такой возможности у нас нет.
— Кроме Embraer в S7 поступят Airbus 320/321. Для российской авиатехники место в парке останется?
— Да, летом к нам приходят самолеты нового поколения Airbus neo c большой дальностью полета и меньшим потреблением топлива. Они приходят на смену предыдущему поколению Airbus А320. Конечно, мы изучаем российскую технику, открыты для рассмотрения вариантов, но чтобы российский самолет попал в наш флот, необходимо, чтобы он мог приносить прибыль. Это вопрос стоимости самолета, техобслуживания, доступности запчастей, программы поддержки, того, в какие аэропорты он готов летать, и т. д.
— Насколько увеличится флот группы в 2017 году?
— Сейчас в парке авиакомпании 64 самолета, к концу года их будет более восьмидесяти.
— Как в последнее время менялся спрос на перевозки группы компаний?
— Наш спрос сезонный. Хотя в России также есть пиковые даты и праздники. Поэтому для авиакомпании важно то, как она работает в короткий летний сезон с точки зрения мощностей, от этого зависит прибыльность компании за весь год. У нас хабовая модель перевозок, поэтому мы не имеем больших возможностей сокращать маршрутную сеть в низкий сезон. К тому же чем меньше летает самолет, тем выше стоимость его летного часа. Отмечу, что при нынешнем достаточно стабильном спросе предложение емкостей начинает возрастать, а это очень важный сигнал рынку.
— Ситуацию с провозными емкостями должен был изменить уход «Трансаэро»…
— После ухода «Трансаэро» баланс емкостей более или менее выравнялся, до этого ситуация просто математически не решалась, количество емкостей и спрос не совпадали. Вывод избыточных провозных емкостей оздоровил ситуацию на рынке. Это стало одним из факторов роста выручки группы в прошлом году на 30%. Это значительное увеличение по сравнению с предыдущими годами, но в данной ситуации я бы назвал это естественным ростом.
— В прошлом году «Сибирь» получила 2,89 млрд руб. прибыли, каких результатов ожидаете в этом году?
— Рост финансовых показателей в 2016 году обусловлен несколькими факторами. Этому способствовала и общая ситуация на рынке, и переход на новую систему тарифов, за счет чего увеличилась загрузка рейсов, и отказ от бизнес-класса на коротких рейсах (мы переоборудовали весь парк А319). О том, каким будет рост в этом году, будем судить по итогам высокого сезона.
— Как выстраивается взаимодействие S7 и «Глобуса» в рамках группы?
— Компании работают под единым брендом S7 Airlines. Для пассажиров нет разницы — сервис, цены, требования к безопасности полетов, техническому обслуживанию воздушных судов одинаковые. Но операционно это две разные компании: в парке «Сибири» самолеты Airbus, а в парке «Глобуса» — Boeing.
— Не планируете консолидировать авиакомпании?
— Такое разделение сложилось исторически, сейчас объединение нецелесообразно.
— Как вы относитесь к появлению в Москве четвертого аэропорта Жуковский?
— На рынке появилась дополнительная емкость. В аэропорту появляются направления, которые были раньше закрыты в силу межправительственных соглашений. Но пока речь, видимо, пойдет о Средней Азии, а не о Париже. В какой степени изменится облик московского рынка? Все будет зависеть от маршрутов, которые будут открыты в Жуковском.
— Для S7 родным является новосибирский аэропорт Толмачево. Планирует ли авиакомпания создать с его помощью альтернативную Москве рыночную нишу?
— Аэропорт Толмачево удачно расположен географически. Если посмотреть на карту, то Новосибирск — идеальное место для хаба с учетом огромных территорий России. Если пассажир летит, например, с Урала в Среднюю Азию, то для чего ему лететь через Москву? Это неудобно. Перелет из Нового Уренгоя в Пекин через Москву занимает более 12 часов, через Новосибирск — семь с половиной. Кроме того, это единственный российский аэропорт за Уралом, у которого две независимые ВПП, что дает аэропорту больше преимуществ.
Вообще, Толмачево являет собой пример, когда аэропорт заинтересован в развитии. Мы совместно работаем над программой развития трансферных авиаперевозок. Уже сейчас каждый третий наш пассажир в Новосибирске — трансферный, рассчитываем, что по итогам года доля таких пассажиров будет не менее 35%. Сейчас в Толмачево открывается стерильная зона между внутренним и международным терминалами, которая есть не во всех московских аэропортах. Это позволяет сокращать стыковочное время, делать его меньше, чем в Домодедово. В Толмачево даже самая долгая стыковка между международным и внутренним рейсами занимает 1 час 20 минут.
— То есть стратегически вы видите активное развитие группы в Новосибирске?
— Стратегически мы не ограничены в этом смысле только одним регионом, но мы рассматриваем различные возможности за пределами Москвы. Поэтому базируем самолеты не только в Новосибирске. Безусловно, Москва до сих пор остается и будет оставаться крупнейшим аэропортом по пассажиропотоку S7, но Новосибирск также сильно растет. Кроме того, мы базируем самолеты во Владивостоке, откуда также есть точки выхода для разлета рейсов. Поэтому хабовая модель имеет право на успех, особенно с учетом географических связей страны.
— За счет каких направлений S7 будет наращивать присутствие в Толмачево?
— Это совокупность направлений: Юго-Восточная Азия, много российских направлений, по-прежнему важна Средняя Азия. Мы развиваем программу региональных рейсов из аэропорта, недавно мы начали полеты в Ноябрьск, Тюмень, Нижневартовск, Горно-Алтайск и сразу предусмотрели удобные стыковки с этими рейсами в Толмачево. Мы видим трудовые миграционные потоки, идущие через Сибирь. Сейчас в Толмачево базируются A320 и B737–800. В конце апреля в парк начали поступать Embraer 170, они также будут базироваться там.
— Наряду с Толмачево вы планируете развиваться в Петербурге, для этого есть возможности?
— Аэропорт Пулково очень открыт для работы с авиакомпаниями, надо отдать должное его менеджменту. В Петербург мы летаем уже достаточно много — на московском направлении 11 раз в день. Поэтому для нас логично углублять сотрудничество. В рамках постановления 1242 о предоставлении субсидий на региональные воздушные перевозки будем летать по нескольким направлениям — в Брянск, Калугу, Ярославль.
— S7 впервые начала участвовать в этой программе. На ваш взгляд, ее условия привлекательны?
— Это очень правильная поддержка. Но есть проблема: программа сфокусирована на том, чтобы дать авиакомпании стартовый стимул «раскатки» определенного направления. Но после того как пассажиропоток начинает расти, субсидирование прекращается, и предполагается, что авиакомпания должна самостоятельно продолжать полеты. Но авиакомпании с прекращением финансирования очень часто уходят. Наша задача как раз состоит в том, чтобы постараться сохранить эти маршруты и после завершения периода финансирования.
— А региональные или межрегиональные полеты прибыльны без учета субсидий?
— На этот вопрос невозможно ответить однозначно. Сейчас 75% полетов идут через Москву. Но с точки зрения пассажира полет через Москву не всегда зло. Если взять трансферную перевозку через Москву, то у нас больше возможностей ей управлять: у авиакомпании два сегмента полета, и один из них может быть незагруженным. Соответственно, мы можем его фактически отдать за минимальную стоимость и заработать на следующем. Мы можем предложить услугу и увидеть, насколько она востребована.
Насильно сформировать поток мы не можем, не можем заставить человека лететь. Конечно, цена влияет на выбор пассажира. Но в целом ситуация такая, что все определяет спрос. Скорее всего, между пунктом А и Б одного региона не будет три раза в день летать самолет. Москва — это возможность, мы стараемся не противопоставлять Москву и регионы, а стараемся ее дополнять, предоставить человеку выбор. Например, S7 летает из Новосибирска на юг — в Краснодар и Сочи. И такой же полет можно выполнить через Москву, то есть возникают разные комбинации.
— Недавно прозвучало предложение главы «Реновы» Виктора Вексельберга о снижении НДС на внутренних рейсах, минующих Москву. Это перераспределит пассажиропоток?
— Предлагаемая инициатива направлена на снижение конечной стоимости билета для потребителя, так или иначе это стимулирует спрос. Вопрос, получится ли кардинально изменить соотношение 75/25. Главное, не допустить при этом повышения НДС на рейсах через Москву — а такие предложения уже есть,— тогда подорожает полет через столицу. В этом случае общий эффект и для аэропортов, и для пассажиров будет отрицателен, потоки в Москву и через Москву в любом случае значительная часть рынка. Кроме того, в транспортной отрасли мы конкурируем не только между авиакомпаниями, но и с железными дорогами.
— На каких направлениях особенно остра конкуренция с железной дорогой?
— Основная конкуренция наблюдается со скоростными поездами на маршрутах из Москвы. Например, в Санкт-Петербург, Нижний Новгород.
— Конкуренцию обостряет и нулевой НДС для железнодорожных перевозок…
— Верно. Отмечу, что снижение НДС по внутренним авиаперевозкам с 18% до 10% в 2015 году было наиболее эффективной антикризисной мерой в отрасли. Но сегодня ситуация радикально меняется. С 2017 года НДС на железнодорожные перевозки снижен до нуля до 2030 года. Срок действия ставки НДС в 10% по внутренним авиаперевозкам истекает в конце года. Таким образом, с 2018 года разница в налоговых ставках между железной дорогой и авиацией достигнет 18% от стоимости билета, если не будет изменений в законодательстве. Это очень значительная разница. В этом случае доля авиации в структуре перевозок по видам транспорта будет снижаться, что противоречит и мировым тенденциям, и предпочтениям пассажиров.
Мы предлагаем для обеспечения адекватной межвидовой конкуренции и сохранения авиаперевозок установить нулевую ставку НДС на все внутренние линии. При невозможности такого варианта предлагаем сохранить ставку 10% на внутренние линии и ноль — на перевозки в обход Москвы. Желательно срок действия данных ставок установить до 1 января 2030 года, по аналогии с железнодорожными перевозками.
— С уходом «Трансаэро» S7 стала второй компанией по пассажиропотоку, но большой разрыв с «Аэрофлотом» сохраняется. Как вы себя ощущаете в этих условиях?
— Конечно, мы ощущаем конкуренцию на некоторых рейсах из Москвы. Но все-таки у нас разный пассажир, в Москве мы работаем в разных аэропортах, у нас разная маршрутная сеть, разные хабы. У S7 практически нет широкофюзеляжных самолетов, в отличие от «Аэрофлота». Конечно, мы друг на друга смотрим, заимствуем лучшее друг у друга, и наличие конкурента заставляет нас быть в тонусе.
— Конкурентную позицию «Аэрофлота» усилила передача группе части международных (наиболее прибыльных) маршрутов от «Трансаэро». Вы смирились с этим?
— Мы вынуждены работать в сложившихся условиях. В то же время нельзя сказать, что нет никакого развития. Мы получаем какие-то назначения. Недавно мы открыли ежедневные полеты в Вену, появились полеты в Испанию, итальянские Катанию, Пизу, Турин, в Иран.
— Вы также получили назначение из Москвы в Лондон. Когда планируете открыть полеты туда?
— С полетами в Лондон для нас складывается достаточно тяжелая ситуация. Мы получили права на полеты, но, как и у других компаний, у нас возникла проблема с доступностью слотов в Хитроу. Поэтому сейчас мы рассматриваем возможность каким-то образом зайти в этот аэропорт. По крайней мере стартовать.
— Какие есть варианты захода в Хитроу?
— Есть вариант купить слоты, взять в аренду. Но свободных слотов пока нет. В общем, это сложный процесс. Лондон — конкурентный рынок, с одной частотой мы вряд ли будем конкурентоспособными. Поэтому пока Лондона нет в наших ближайших планах. Туда летает наш партнер по альянсу Oneworld — British Airways.
— Присутствие в альянсе по-прежнему является выгодным? Некоторые авиакомпании продвигают идею заключения соглашений с конкретной авиакомпанией.
— В этом отношении мы агностики, то есть у нас гибкий подход. У S7 большое количество соглашений в альянсе и вне его, мы стараемся не делать различий между партнерами. Преимущество альянса в том, что не нужно различать, чей самолет выполняет рейс. При этом пассажир зарабатывает «мили», пользуется бизнес-залом, летая авиакомпаниями-партнерами, и прочее. Альянсы нельзя переоценивать, но свою функцию они выполняют.
— В чем основная цель создания группой авиакомпании на Кипре?
— Нам интересно получить новый опыт и оперировать под европейским сертификатом, там другие правила ведения бизнеса. Мы достаточно поздно по отношению к этому летнему сезону получили сертификат эксплуатанта, поэтому этим летом будем выполнять рейсы из Ларнаки в Санкт-Петербург и на короткие расстояния, на греческие острова.
— Вы работаете в S7 уже 17 лет. Как, на ваш взгляд, трансформировался бизнес компании за это время?
— Я пришел работать в компанию в 2000 году, тогда все внутренние перевозки в РФ составляли тринадцать с небольшим миллионов человек, а сейчас столько же перевозит только наша группа. Но меня больше восхищает не рост объемных показателей, а те технологические изменения, которые сделали процесс путешествия совершенно иным. В 2005 году мы были первыми, кто запустил сайт по продаже авиабилетов. Сейчас у нас более 60% продаж билетов идет онлайн. Если раньше мы говорили о сервисе, подразумевая только питание на борту, комфортный самолет и улыбки бортпроводниц, то сейчас этого уже недостаточно. Современный пассажир задает нам вопрос в соцсетях и ждет, что мы ему ответим в течение нескольких часов. Если этого не происходит, то для пассажира это неприемлемо, и он делает выводы о клиентоориентированности авиакомпании. Мы боремся за долю конверсии, которая увеличивает нашу эффективность, и стремимся конкурировать не только в вопросах сервиса, но и в умении продать.
В компании я традиционно отвечал за доходную часть. За это время управление доходами заметно трансформировалось. Раньше вся система строилась иначе — существовала дифференциация категорий пассажиров. К примеру, был студенческий тариф, для бизнесменов и т. д. Сейчас мы любому пассажиру предлагаем платить только за услуги, которые ему действительно необходимы. К примеру, мы ввели «безбагажный тариф», поскольку сейчас около 60% пассажиров S7 путешествуют налегке. Люди не платят за то, чем они не пользуются, поэтому всегда важно предоставить выбор. Тем более что пассажир становится все более требовательным.
— Какую доходность компании принес «безбагажный тариф»?
— Переход на новую систему тарифов в первую очередь привел к увеличению загрузки. На ключевых направлениях в низкий сезон она выросла на 10–15%.
Еремин Антон Валентинович
Личное дело
Родился 12 мая 1969 года. Окончил физический, а затем экономический факультет Новосибирского государственного университета. После университета работал в Институте лазерной физики СО РАН, затем ушел в банковский бизнес. С 2000 года работал в S7 Airlines (авиакомпания “Сибирь”) в должности коммерческого директора, затем стал заместителем гендиректора холдинга S7 Group. Курировал проекты по построению маршрутной сети авиакомпании, развитию программы для часто летающих пассажиров, а также другие проекты, связанные с доходной частью авиабизнеса. В 2010 году координировал подготовку и вступление S7 Airlines в глобальный альянс Oneworld. С октября 2016 года — гендиректор S7 Group.
Увлекается горным туризмом, горными лыжами и виндсерфингом. Женат, трое детей.
S7 Group
Company profile
Крупнейший частный авиационный холдинг России. Включает авиакомпании “Сибирь” (работает под брендом S7 Airlines) и “Глобус”, компании, работающие в сфере грузоперевозок (S7 Cargo), техобслуживания авиатехники (холдинг “Инжиниринг”), обучения персонала, а также в космической области (“С7 Космические транспортные системы”, владеет лицензией на осуществление космической деятельности в РФ). Крупнейший актив группы — S7 Airlines, выполняет регулярные полеты по 172 направлениям в 28 стран мира, в том числе СНГ, Европу, Ближний Восток, Юго-Восточную Азию и страны АТР. В 2016 году группа перевезла более 13,1 млн пассажиров. Выручка по РСБУ авиакомпании “Сибирь” в 2016 году выросла в 1,3 раза, до 108,1 млрд руб., чистая прибыль составила 2,89 млрд руб.
Головная компания холдинга — ЗАО “Группа компаний С7”, гендиректор Антон Еремин. Основными бенефициарами группы считаются супруги Владислав и Наталия Филевы (официально владеют по 17,7% головного ЗАО).
Елизавета Кузнецова
Источник: “Коммерсантъ”
