Пензенец Михаил Колесников собирался стать учителем географии, но развал СССР привел его на биржу, где он начал торговать бензовозами. Пережив гиперинфляцию и кризис, предприниматель открыл завод по производству «умных» бензоколонок, которые принесли ему в 2019 году 678 млн рублей выручки
«Топливо — универсальная валюта. И эту валюту очень сложно контролировать. Раньше, когда не было автоматических систем, приходил бензовоз, сливал топливо в резервуар, человек лез на крышку резервуара, линейкой замерял, сколько пришло, перемножал по таблицам, заносил в тетрадку — и все», — рассказывает в интервью Forbes предприниматель Михаил Колесников. По его словам, сотрудники компаний, которые таким образом оценивали потребление топлива «на глаз», нередко пользовались невнимательностью работодателя и сливали часть горючего, скрывая настоящую цифру расхода или разбавляя остатки топлива водой, чтобы «излишки» залить в личное авто или перепродать знакомым по сходной цене.
Колесников решил обуздать тягу недобросовестных россиян к краже корпоративного бензина и дизельного топлива. Его «умные» бензоколонки отслеживают время и объем заправки и не дают водителям слить лишнее. Благодаря технологии клиенты Колесникова — «Алроса», «Автодорога» и другие компании из России и СНГ — сокращают расходы на топливо на 10-20%. А сам предприниматель за неполный 2019 год уже получил 678 млн рублей выручки.
Географ глобус продал
Михаил Колесников родился в Пензе в 1971 году в семье школьной учительницы и водителя. Мама настояла, чтобы сын тоже стал учителем. В 1987-м он поступил в Пензенский государственный педагогический университет — на учителя географии и биологии. Правда, в школе проработал всего месяц, и то во время студенческой практики.
Карьера педагога Колесникова не привлекала: «Внутри я протестовал и хотел чего-то большего». Параллельно учебе он начал пробовать себя в разных сферах. На младших курсах продавал на рынке малину из сада дедушки. А спустя пару лет стал «мотаться» с друзьями по 600 км в Москву — за меховыми шарфами, косметикой и прочими «дефицитом»: покупали товар за 5-10 рублей, перепродавали с рук за 20-25 рублей. Денег хватало, чтобы не зависеть от родителей.
«Есть мир, для которого твой продукт может быть уникальным. То, что у нас кажется обыденным, там будет встречаться на ура»
В это время в стране начали появляться кооперативы — подул «ветер перемен», вспоминает предприниматель. Самостоятельную «коммерческую» карьеру он начал с работы брокером на товарно-сырьевой бирже, которая открылась в Пензе в 1991-м. Торговал фанерой, кожей, калькуляторами — «чем придется». Вместе с партнерами Колесников находил покупателей, выставлял счет с 30-процентной наценкой, а потом выкупал товар у производителей.
Чтобы капитал не съела гиперинфляция, из-за которой в начале 1990-х цены иногда росли на треть в месяц, на заработанные 1000 рублей молодой брокер купил видеомагнитофон. Вложение оказалось удачным — через год цена на технику выросла до 9000 рублей. «Сейчас это кажется абсурдом, а в начале 90-х видеомагнитофон с телевизором можно было запросто обменять на квартиру», — вспоминает Колесников. Прибыль от продажи «видака» предприниматель тоже пустил в дело.
Двигатель торговли
Одним из клиентов пензенской биржи был Грабовский завод спецавтомобилей, который производил бензовозы. До развала СССР их изготавливали по госзаказу и распределяли по предприятиям. После — тысячи машин пылились без дела. «Завод не понимал, что с ними делать», — рассказывает Колесников. При этом спрос на бензовозы остался — они были нужны сельскохозяйственным, строительным и нефтедобывающим организациям, а также логистическим операторам. Но покупатели не знали, где взять машины, — информации о производителях спецтехники не было в свободном доступе.
Чтобы соединить завод с клиентами, Колесников вложил вырученные от продажи видеомагнитофона средства в рекламу. Сработало — первый же покупатель заказал два бензовоза на 350 000 рублей. Колесников действовал по уже привычной схеме: выставлял клиентам счет, выкупал на эти деньги машины у производителя, а разницу — 30-35% — оставлял себе. Доход с первой сделки составил около 100 000 рублей — в 10 раз больше затрат на рекламу.
Удача воодушевила Колесникова, и он решил повторить успех. Предприниматель вложил все накопления в рекламу в «Комсомольской правде», тираж которой достигал рекордных 20 млн экземпляров. Денег хватило всего на две строчки, где предприниматель с разрешения родителей указал домашний телефон — офиса у него тогда еще не было.
Идея снова сработала: «Телефон разрывало от предложений. Представить не могу, что бы произошло, если бы я запустил колонку или объявление побольше». Всего завод получил 50 заказов.
Инфляционная ловушка
В 1993-м Колесников открыл компанию «Пензаспецавтомаш». В лучшие месяцы предприниматель помогал продавать производителю по 80 бензовозов в месяц. Бывшие советские республики начали вводить собственные валюты и спешно избавлялись от рублей. Один литовец, вспоминает Колесников, приехал за бензовозами с чемоданом наличности. «Казалось, деньги текут рекой, бесконечным потоком», — признается предприниматель. Сверхдоходы он «без зазрения совести» тратил на себя.
Но «золотую жилу» — продажу бензовозовов — быстро подхватили и другие брокеры, и за пару лет запасы местного завода иссякли. Параллельно продолжала расти инфляция — в 1994-м показатель составил 215%. «Деньги нужно было срочно во что-то вкладывать. Надо класть яйца в разные корзины», — думал тогда Колесников. Он брался за различные проекты: от ломбарда до продажи продуктов. Вместо того чтобы диверсифицировать риски, как рассчитывал, предприниматель «распылял» капитал. Ниши схлопывались, Колесников терял деньги. Сейчас предприниматель считает это ключевой ошибкой — нужно было остановиться «на чем-то одном». Когда в 1998-м грянул кризис, его убытки составили $30 000-40 000.
«Победить человеческий фактор в части тяги присвоить что-то тебе не принадлежащее никакие технологии не в состоянии»
Колесников понял, что нужно вернуться к тому, что получалось лучше всего, — продаже бензовозов. У предпринимателя осталась $1000, на эти деньги он возобновил торговлю спецтехникой и запчастями к ней. Машины теперь приходилось закупать на заводах в соседних регионах.
Прибыль предприниматель вкладывал только в развитие бизнеса. К 2003-му Колесников накопил 2 млн рублей и купил в Пензе промышленный цех площадью 600 кв. м — решил сам производить запчасти к бензовозам. Штат его компании разросся до 10 человек — мастеров нашел по рекомендациям знакомых.
Чтобы не прогадать со спросом, предприниматель решил дождаться крупного заказа. В итоге начал с производства 1000 искрогасителей (устройство для защиты автомобилей от взрыва на опасных объектах. — Forbes). Бизнес медленно, но верно пошел в гору. В 2003-м выручка «Пензаспецавтомаша» составила 9,5 млн рублей.
Бензоколонки-конструкторы
В 2006 году один из сотрудников показал Колесникову компактную бензоколонку габаритами 40 см на 40 см из Италии, которая не уступала по функционалу классической. Аналоги нашлись и в США, но в России ничего подобного еще не было. Предприниматель решил заполнить нишу и на основе зарубежных продуктов силами своей команды разработал собственную версию мини-ТРК (топливораздаточной колонки). Поставщики комплектующих нашлись в Италии и США.
Российская колонка начала производиться компанией Колесникова под брендом Benza. Продукт выглядел как небольшой счетчик с компактным насосом. Со спросом Колесников вновь угадал: мини-ТРК российской сборки быстро начали покупать нефтяные компании. Среди клиентов появились и гиганты масштаба «Газпромнефти-Аэро», «Транснефти», «Роснефти» (копии договоров с этими компаниями есть в распоряжении Forbes), «Лукойла», «Русойла» и «Татнефти».
Кто, где, когда
Колесников начал думать над повышением эффективности бизнеса и расширением ассортимента. Тогда-то ему и пришло в голову обратиться к корпоративным клиентам не только из «нефтянки», но и из сельскохозяйственной, лесной, угледобывающей и других отраслей, которые имеют собственные автопарки и в больших объемах потребляют топливо. Такие компании сильнее всего страдают от пресловутых краж горючего водителями или другими сотрудниками, ответственными за замеры уровня бензина.
Предприниматель решил автоматизировать процесс выдачи и хранения топлива на предприятиях. Для этой задачи он вместе с командой примерно за 5 млн рублей разработал комплекс «умных» решений для клиентов — программное обеспечение, которое «вшивается» в разные виды АЗС. Датчики-чипы располагаются в резервуарах с бензином и фиксируют, кто, когда и сколько топлива заправил или израсходовал за контрольный период. По проводной или беспроводной связи система «умных» решений синхронизируется с приложением, доступ к которому можно получить с компьютера или смартфона — и удаленно в режиме онлайн следить за уровнем потребления горючего на каждом конкретном объекте.
Лучше всего разработка Benza подошла миниатюрным топливораздаточным колонкам — тем самым, что выпускала компания Колесникова с середины 2000-х. Стоили они от 15 раз дешевле классических станций — от 1 млн рублей, потребляли меньше энергии и могли работать без человека. Постепенно Benza освоила производство передвижных, контейнерных и других типов АЗС, а также научилась «под ключ» строить полноценные заправочные станции, оснащенные своим софтом. Но основной бизнес компании — в «миниатюрном» сегменте: на мобильные виды АЗС приходится 70% выручки, уточняет Колесников.
Но даже интерес корпораций не делал бизнес сверхвыгодным, констатирует Колесников: у мини-АЗС, которые каждый водитель встречает на дорогах, оказалась низкая маржинальность — меньше 6%. Benza заработала за 2008 год 85,5 млн рублей выручки, но получила всего 3,8 млн прибыли.
Такие виды заправок востребованы в сферах, рабочие объекты в которых постоянно меняются. Тратить деньги на постройку АЗС не нужно, а благодаря мобильной установке компания точно знает, что топливо «не утекло» на сторону.
«Высокий уровень конкуренции и рост стоимости нефтепродуктов неминуемо отражается на экономической эффективности предприятий. Для уверенного развития в нынешних экономических условиях необходимо максимально снижать уровень производственных издержек за счет внедрения современных технологий контроля и учета», — рассказывает об актуальности бизнес-модели конкурент Колесникова, гендиректор производственного объединения «Топливные Модульные Системы» (ТМС) Александр Кусуров.
Кроме ТМС, «умные» заправки выпускают «АлтайСпецИзделия», «Топаз», «Экзотрон Технолоджи», УК «Баррель групп» и другие компании. Кусуров утверждает, что объем рынка оценить сложно, потому что потенциальные клиенты — любой бизнес, который потребляет больше 20 000 л горючего в месяц. «По различным оценкам, в России через корпоративные заправки реализуется 10-15% автомобильного дизельного топлива и 2-5% бензина. Для спецтехники показатель значительно выше — до 80%», — говорит Александр Кузьмин, эксперт комитета по энергетике Госдумы и гендиректор компании «Русхолтс».
«Сейчас это кажется абсурдом, а в начале 90-х видеомагнитофон с телевизором можно было запросто обменять на квартиру»
Примерно ту же оценку дает Станислав Митрахович, ведущий эксперт Фонда национальной энергетической безопасности и Финансового университета при правительстве. По его словам, доля АЗС для корпоративного пользования не превышает 10% в общем объеме рынка АЗС. При этом более чем у 60% компаний до сих пор не оптимизирован учет потребления топлива, говорит эксперт. По его мнению, внедрение «умных» АЗС необходимо, но одних технологий недостаточно — ПО тоже можно обмануть.
«Любая новая форма [учета] дает эффект, но потом и ее начинают обходить. Умельцы не стоят на месте. Новация отдалит проблему, но в комплексе ее не решит», — подтверждает руководитель аналитического управления Фонда национальной энергетической безопасности (ФНЭБ) Александр Пасечник.
Проблема должна решаться на государственном уровне, считает Митрахович: нужны упрощенная отчетность и налоговые льготы для компаний, которые ведут учет потребления топлива, чтобы контролировать расходы было выгодно. А тем, кто не поставил «умное» оборудование, должно быть сложнее пройти перерегистрацию, получить новую лицензию, заключает эксперт.
По оценке Кусурова, ТМС и Benza занимают по трети рынка каждый — они выпускают по 20 «умных» АЗС в месяц, а остальные игроки отстают «на порядок». При этом выручка ТМС за 2018 год, по данным СПАРК, в три раза меньше, чем у Benza: 139 млн рублей против 443 млн (из которых на долю «умных» АЗС, по данным Benza, приходится 310 млн. — Forbes).
Денежная колонка
Больше всего клиентов у Benza в «нефтянке», горнодобывающей промышленности и сельском хозяйстве. Всего за 13 лет у компании купили 1580 АЗС разных видов, рассказывает Колесников.
Например, заместитель главного инженера по автоматизации алмазодобывающей компании «Алроса» Сергей Гарманов узнал о Benza случайно — вбил в поисковике «топливораздаточные колонки» и выбрал пензенское предприятие из выпавшего списка: привлекли условия и сервис. Сначала «Алроса» купила одну колонку, проверила, как та работает, и со временем докупила еще пять. «Раньше учет потребления топлива каждого автомобиля мы вели вручную. Теперь все это автоматизировано», — рассказывает Гарманов. Сотрудничеством с Benza инженер доволен.
Сергей Колесов, начальник отдела логистики компании J. Rettenmaier & Söhne, которая производит натуральные волокна из возобновляемого растительного сырья, тоже наткнулся на Benza в интернете. По его словам, другие производители АЗС для компаний либо долго отвечали на сообщения, либо завышали цены, а некоторые прямо предлагали откаты. В Benza же была «низкая цена и хороший сервис». «Раньше человек просто приезжал, наливал [топливо], мы не могли это проверить. Теперь в режиме реального времени в специальном интерфейсе видим, кто, когда, во сколько заправил с точностью до литра», — рассказывает Колесов. По его словам, «умные» колонки помогли обнаружить недостачу — около 1 т в месяц, или 10% от общего объема корпоративного топлива.
По словам Колесникова, иногда сотрудники клиентов бунтуют против технологии — сваливают недостачу на ошибки системы. Но каждый раз проверки показывают, что проблема все же в людях. «Победить человеческий фактор в части тяги присвоить что-то тебе не принадлежащее никакие технологии не в состоянии. Однако системы мониторинга и учета расхода или движений нефтепродуктов способны ощутимо уменьшить злоупотребления, сведя их до уровня погрешности измерений приборов учета», — подтверждает Кузьмин из «Русхолтс».
«Любая новая форма учета дает эффект, но потом и ее начинают обходить. Умельцы не стоят на месте»
Benza работает не только в России. В 2015 году компания поставила 300 автоматизированных АЗС в Казахстан для компании MAN Oil, которая присутствует также в Узбекистане, Армении, Грузии и Киргизии. В тот год выручка пензенского предприятия, по данным СПАРК, достигла 293 млн рублей, прибыль — 30,9 млн. «Мы провели большой анализ рынка всех потенциальных производителей на территории СНГ и остановили выбор на «Пензаспецавтомаше», так как компания зарекомендовала себя только с положительной стороны», — говорит о сотрудничестве Мадияр Смагулов, директор MAN Oil. По его словам, оборудование Benza помогает снижать расходы на горючее на 20-25%.
У Benza 120 дилеров в России и СНГ. В 2019-м компания, по словам Колесникова, уже заработала 678 млн рублей выручки и более 40 млн прибыли. План на 2020-й — выйти во Вьетнам и Индию, с компаниями из этих стран уже заключены предварительные соглашения. «Есть мир, для которого твой продукт может быть уникальным. То, что у нас казалось обыденным, там будет встречаться на ура», — надеется предприниматель.
Ильмира Гайсина
По материалам: “Forbes”
