Чему учит тяжба «Аэрофлота» с «Гражданскими самолетами Сухого»
«Аэрофлот» подал в суд на производителя самолетов Sukhoi SuperJet и требует компенсации субсидий по лизинговым платежам, которые ему обещали из бюджета. Forbes попросил бывшего начальника службы планирования парка авиакомпании Сергея Колтовича вспомнить, как «Аэрофлот» покупал эти самолеты.
Практически весь 2005 год генеральный директор «Сухого» Михаил Погосян провел в основном между чиновничьими кабинетами и офисом «Аэрофлота», лоббируя заключение контракта на приобретение «Аэрофлотом» первых тридцати гражданских самолетов производства «Сухого». Двумя годами ранее гражданский проект производителя военных самолетов победил в тендере Роскосмоса на создание регионального самолета вместимостью до 100 кресел. Погосяну нужны были деньги и стартовые заказчики, чтобы превратить «бумажный» (окей, «цифровой») проект в реальный. Обещанной государственной субсидии в размере 3,8 млрд рублей было недостаточно — чтобы создать с нуля новый самолет, по разным оценкам на начало-середину 2000-х, требовалось более $1 млрд.
«Аэрофлоту» пришлось стать стартовым заказчиком этого самолета. Тогда он назывался Russian Regional Jet (RRJ), сейчас менее скромно — Sukhoi SuperJet (SSJ). Дело в том, что в обмен на освобождение от пошлин на ввоз иностранных самолетов (они действовали тогда) и по разным другим соображениям «Аэрофлот» должен был поддерживать российский авиапром. Но все же не любой ценой… Однако тогда, в 2005 году Погосян шел как танк и совершенно не слышал ни нас в «Аэрофлоте» (я в то время возглавлял в «Аэрофлоте» службу планирования и развития парка воздушных судов), ни других возможных заказчиков.
Именно тогда, в 2005 году Погосяну нужно было срочно подписать контракт с «Аэрофлотом» и привлечь дополнительное финансирование — у него были обязательства по срокам реализации госпрограммы и, по всей вероятности, какие-то другие договоренности и на самом верху. Но мы не хотели просто так «подписываться» на первую партию самолета, у которого не было на тот момент не то что понятных сроков международной сертификации, но даже первого собранного натурного образца, готового к испытаниям.
Лоббистским ресурсам Погосяна можно было только позавидовать, и мы в «Аэрофлоте» постоянно ощущали его давление на себе. По поведению тогдашнего руководства авиакомпании можно было с большой уверенностью составлять графики походов Михаила Погосяна в те или иные высокие кабинеты. И когда стало понятно, что контракт на 30 RRJ нам подписывать все равно придется, нашей главной задачей стало профессионально защитить интересы «Аэрофлота» как будущего первого эксплуатанта этого нового типа воздушных судов — то есть «зашить» защиту от возможных рисков во всех возможных местах контракта.
«Аэрофлот» нанял серьезную международную юридическую компанию с большим опытом в различных международных авиационных сделках, и мы вместе с этими юристами сами начали писать контракт. В то время продавцы и контрактники «Сухого» в принципе особенно-то и не представляли, что должно быть в стандартном контракте купли-продажи, не говоря уже о продаже партии воздушных судов совершенно нового типа. Помню, как мы в один из дней авиасалона МАКС в августе 2005 года устроили для коллег-коммерсантов из «Гражданских Самолетов Сухого» семинар на тему «Структура и содержание контракта купли-продажи нового типа воздушных судов», чтобы мы с ними были, как говорится, на одной странице в этом вопросе.
Новый тип вводится в эксплуатацию на 20-30 и более лет. Таким образом, за предыдущие лет 25-30 на тот момент было, насколько я помню, всего-то 2-3 подобных и достаточно свежих кейсов в мире, когда практически новый и неизвестный игрок выходит на рынок с совершенно новым типом самолетов. Лично я на тот момент неплохо знал об историях выведения компанией Airbus на мировой рынок самолетов А300/310 в 1970-е годы и нового (теперь уже легендарного) семейства А320 в конце 1980-х — начале 1990-х годов. Плюс бразильский производитель Embraer к тому времени уже вывел на мировой рынок свое семейство ERJ-170/-190. Так что какой-то стандартной международной практики защиты интересов и минимизации рисков стартовых заказчиков особенно-то и не было. Но разные case-by-case были. Мы знали, что производители самолетов всегда идут на значительные уступки авиакомпаниям при стартовых заказах. Словом, мы изучили из международной практики, что нам было доступно, и постарались вывести это на новый уровень, собрав своего рода best practices с поправкой на российскую действительность и «лобовой ветер», дующий со стороны могущественного на тот момент Погосяна.
Мы предусмотрели штрафные санкции по тем основным моментам, в которых видели значительные риски для «Аэрофлота» как самого первого заказчика данных самолетов — начиная с задержки поставок самолетов, заканчивая простоями, вызванными неисправностями, и неисполнением со стороны поставщика заявленных летных и эксплуатационных характеристик. И ГСС подписал контракт в значительной степени в нашей редакции с небольшими поправками со стороны «Сухого». Поставки первых тридцати законтрактованных в конце 2005 года самолетов были намечены на 2008-2011 годы. Эти сроки неоднократно переносились, что в целом нормально для любой новой программы. Да и бывший генеральный директор «Аэрофлота» Валерий Окулов, как я могу помнить, не использовал этот контракт против Погосяна (по крайней мере, об этом ничего не известно).
Но новая команда «Аэрофлота» во главе с Виталием Савельевым довольно быстро после прихода в «Аэрофлот» в 2009 году поняла, что у нее в руках есть реальная «кувалда», которой, как я понимаю, «Аэрофлот» со временем и начал достаточно успешно по своему усмотрению пользоваться (в духе первоначального контракта 2005 года менеджмент «Аэрофлота» подписал в 2011 году новый контракт, который предусматривал дополнительные санкции, в частности, компенсацию «Гражданскими самолетами Сухого» субсидий на лизинговые платежи — если таковая не поступит из бюджета, и теперь, как пишут «Ведомости», стороны встретятся в суде; кроме того, в 2010-2011 годах «Аэрофлот» собирался штрафовать ГСС за срывы поставок самолетов и за несоответствие заявленным характеристикам. — Forbes).
Отдельно хочется сказать, что, если бы Погосян и его команда больше и по-настоящему слушали и слышали авиакомпании, в излишней жесткости по защите интересов «Аэрофлота», скорее всего, не было бы нужды. А так… под танковым натиском Аслановича приходилось более тщательно закрывать риски авиакомпании. Последующие 10 лет показали, что проект реализован с серьезными стратегическими ошибками, о которых «Сухого» многие авиакомпании предупреждали на старте, — по сути, произведен не совсем тот самолет, который востребован рынком сейчас, 10-12 лет спустя. Сегодня спрос в мире да и в России ушел в нишу более емких и более эффективных самолетов. А мировые производители достаточно четко и оперативно отвечают на изменения спроса со стороны авиакомпаний.
Напомню, что у самолетов «Сухого», например, сечение фюзеляжа таково, что в нем кресла экономического класса расположены 2+3 в одном ряду при емкости самолета около 100 кресел. Но еще в середине 2000-х было понятно, что 100 мест — слишком мало для такого фюзеляжа. А теперь давайте задумаемся, какой емкостью должен обладать конкурентный самолет, у которого фюзеляж таков, что кресла располагаются 2+3?
Когда в 2006-2007 годах будущая ОАК пыталась договариваться о возможном партнерстве с Airbus в сегменте среднемагистральных самолетов повышенной вместимости (220-280 кресел), в ЦАГИ заказали продувки и расчеты для фюзеляжей разных размерностей. Результаты показали, что у самолета с сечением 2+3 идеальная для аэродинамических и экономических характеристик самолета вместимость колеблется вокруг примерно 28-32 рядов с шагом между рядами около 29-30 дюймов (стандартный эконом класс) — это около 140-160 кресел в одноклассной компоновке. В 2004-2006 годах многие авиакомпании рекомендовали «Сухому» с таким достаточно широким фюзеляжем «тянуть» самолет хотя бы до 130 кресел. Это говорили и мы в «Аэрофлоте», и наши коллеги из Lufthansa, Air France и других топовых мировых авиакомпаний, кто готов был тогда делиться своими соображениями с российским авиапроизводителем.
И мировая практика показывает, что именно авиакомпании были правы, так как они лучше знают и чувствуют рынок. Вот, например, Bombardier недавно объявил об увеличении вместимости своего самолета CS 300 с таким же, как у SSJ, сечением 2+3, до 160 кресел. Embraer удлинил свою новую модель E-Jets E2 и довел емкость данного типа до 144 кресел при конфигурации фюзеляжа 2+2. Airbus обновил свое семейство А320 предложив рынку семейство А320Neo, в котором модель А321Neo вмещает до 240 кресел при расположении кресел 3+3.
Но «Сухой» в силу разных соображений и ограничений оставил свой самолет с сечением фюзеляжа 2+3 в более чем неоптимальном для такого фюзеляжа сегменте 70-100 мест. Как я помню, по программе SSJ у производителя был маркетинговый контракт с Boeing, который, конечно, не был заинтересован в появлении возможного конкурента самолетам типа Boeing В737-600/-700 с размерностями более 100 кресел.
И вот здесь появляется серьезная тема на заметку создателям МС-21 — способность слушать и по-настоящему слышать рынок, понимать глобальные авиационные тренды и иметь способность предугадывать изменения спроса на горизонте 10-20 и более лет. Если строить самолет, но при этом мало общаться с рынком, то можно легко промахнуться с пониманием того, где будет спрос через несколько лет. Без способности достаточно быстро адаптироваться и предлагать рынку именно то, что нужно не только сегодня, но и завтра, и через 10-20 лет, в глобальном авиационном мире достойного места не занять.
Сергей Колтович
Источник: “Forbes”
