Первый замглавы «Роскосмоса» Максим Овчинников о будущем космических финансов
В этом году в «Роскосмосе» сменился не только руководитель, но и большая часть топ-менеджмента. В числе последних новобранцев оказался и выходец из ФАС Максим Овчинников. В интервью “Ъ” первый замгендиректора госкорпорации рассказал о том, как будет выстраивать антикризисную политику структуры, что ждет ГКНПЦ имени Хруничева и его землю в Филях, а также как можно избежать рисков повторения таких историй в будущем, в частности для РКК «Энергия».
— Какое было первое впечатление от перехода на работу в космическую отрасль?
— Если быть честным, то еще полгода назад я даже не думал, что буду менять место работы. Предложение перейти в госкорпорацию мне поступило от Дмитрия Рогозина и коллегии Военно-промышленной комиссии — отказаться от него было объективно сложно (смеется). Если о первых впечатлениях… Все считают, что «Роскосмос» — это нечто очень прогрессивное и развитое, лидер во всех отношениях,— так, наверное, все мы привыкли думать. Но когда я оказался здесь, то не смог поверить в масштаб всех проблем. Мы, наверное, попали не в самое лучшее время в госкорпорацию: сейчас конец года, нужно закрывать контракты, нужно решать проблемы, которые не были решены. Нужно каждый день разбирать завалы, которые копились на протяжении последних лет. Необходимо минимизировать все возможные потери. Например, мы были вынуждены разбирать контракты 2014 года, которые до сих пор не исполнены. И при этом нужно соблюсти жесткие рамки законодательства, сохранить потенциал предприятия, не угробить ничего. Да еще и задачу решить. В общем, необходимо маневрировать между задачами по развитию и текущими операционными проблемами.
— Какие задачи поставили перед вами?
— Для начала мы должны полностью поменять подходы к контрольным и учетным функциям госкорпорации. Провести реинжиниринг процессов, поднять их эффективность. Необходимо выстроить отраслевые стандарты, отчетность, максимально автоматизировать все процессы. Мы должны внедрить по-настоящему эффективное проектное управление. В долгосрочном плане — полностью поменять культуру в корпорации и самоидентификацию людей, которые здесь работают. Люди делят себя на госкорпорацию и предприятия отрасли. С точки зрения корпоративной культуры это недопустимо. Более того, люди равнодушно относятся к каким-то потерям: был незакрытый контракт 2014 года, кто-то это знал, ничего не делал и спал спокойно. Так просто не должно быть! Сотрудники должны были мучить руководителей, ходить за ними по пятам, настаивать на решении проблемы, предлагать решение, в конце концов. Теперь этим занимаемся мы. Но только на дворе 2018-й, а не 2014 год.
— С контрактом этим разобрались?
— Разобрались. Нет нерешаемых задач, есть просто плохие решения. Резать по живому всегда больно. Но надо уметь брать на себя ответственность и доводить дело до конца. Если этим сейчас не заниматься, то это все будет копиться как снежный ком. И приведет к коллапсу.
— Управление контрактами — это только одна проблема?
— Это очень важная проблема. Причем она не просто связана с тем, как должны исполняться контрактные обязательства. Это целостный процесс управления контрактами: их планирование, работа с кооперацией, с заказчиками, работа с рисками, возникающими в ходе исполнения контрактов. Все это должно быть направлено на повышение эффективности госкорпорации и предприятий отрасли. За каждый вложенный рубль мы должны получать как можно больше прибыли, чтобы иметь возможность инвестировать в свое развитие. Решения в отрасли должны приниматься исключительно на основе принципов экономической эффективности. Принципов, в соответствии с которыми мы любые наши решения оцениваем с точки зрения экономической отдачи, чтобы заранее понимать, какую выгоду госкорпорация или предприятие отрасли получит в будущем. И тем самым будем минимизировать факты принятия таких решений, когда предприятия работают в убыток. Каждое решение должно быть эффективно, эффективно и еще раз эффективно. От этого зависит будущее отрасли.
— А сейчас как происходит?
— К сожалению, не все решения до конца просчитывались. Допустим, решили, что будем минимизировать издержки у предприятия. Но забыли включить в контракты соответствующие оговорки. Не обговорили с заказчиком долгосрочные правила ценообразования. Это значит, что все сэкономленное мы отдадим заказчику, потому что в рамках действующих в гособоронзаказе правил применяется затратный метод ценообразования, то есть базой для расчета цены является себестоимость производства продукции. Так называемое правило «20+1». Получается, что при снижении себестоимости в следующем периоде снижается цена, уменьшается валовая выручка предприятия. Такие необдуманные решения могут просто его убить. С виду они могут быть благими и даже направленными на краткосрочную эффективность, но в долгосрочной перспективе приведут к экономическим проблемам. Если мы не сформируем долгосрочные условия контрактов с госзаказчиками, которые позволят нам у предприятий сохранять всю экономию, достигнутую в результате модернизации, то мы просто угробим всех, кто будет ей заниматься. А до последнего времени в госкорпорации в принципе не было риск-менеджмента. Поэтому ряд ранее принятых решений сегодня больно бьют по экономике предприятий отрасли.
— Наработки со времен работы в ФАС пригодятся?
— То, что мы придумали в рамках реформирования системы ценообразования в гособоронзаказе, будет внедрено во всей отрасли. Совместно с правительством и Минобороны был создан инструмент, который позволяет предприятиям ОПК, повышая свою эффективность, увеличивать маржинальность поставок продукции оборонного назначения. На серийную продукцию фиксируется цена в пятилетнем периоде, пять лет цена растет по индексу дефлятора, а шестой год — мораторий на рост цены. Поэтому любое снижение издержек не сопровождается снижением стоимости по контракту.
— Так, рентабельность по гособоронзаказу и так низкая.
— Она низкая, потому что используется правило «20+1». До того, как мы внедрили постановление правительства №1465, в гособоронзаказе как было? В периоды времени есть стартовая цена — 100 руб., например. Она как сложилась? Есть издержки, 90 руб., к ним по принципу «кост-плюс» формируется стоимость. Эта разница и есть правило «20+1», где 20% — норматив рентабельности к собственным затратам, 1% — к чужим. И сразу все предприятия вспоминают о натуральном хозяйстве: им выгодно производить все самим, потому что на все свои затраты ты накидываешь 20%, а на затраты кооперации только 1%. Выбирая, делать самому, но не очень эффективно либо отдать в подряд чужому, но эффективному, все всё хотели делать самостоятельно. Парадокс, но эта система работала более 15 лет.
У «Роскосмоса» все еще сложнее: здесь очень много контрактов не являются серийными. Но мы в акте правительства и это предусмотрели, создав гибкие механизмы которые позволят включать в условия контракта мотивационную модель ценообразования. Даже если это в лобовую не прописано.
— Сколько времени уйдет на перестройку системы?
— Нужно все реализовать как можно быстрее — от этого зависит выживание предприятий. Если мы сейчас заставляем их оптимизироваться, снижать накладные расходы, снижать расходы по операционной деятельности, внедрять более эффективные инструменты производства и т. д., то мы должны понимать, что всю экономию, которую они будут достигать, мы сможем направлять в правильное русло.
— Это в какое?
— На погашение кредитов, долгов, которых у предприятий неимоверное количество, на модернизацию производства, внедрение современных инструментов управления, на повышение зарплаты сотрудникам и т. д. Эти средства должны оставаться в распоряжении предприятия. Это, кстати, касается и дивидендной политики корпорации. Вы же все прекрасно понимаете. Это как заставить генерального директора отпилить себе руку: он должен понимать, зачем он это делает. И ничего лучше мотивации в таком случае не работает. Мотивация, конечно, разная бывает — позитивная или негативная. Здесь важно ее сформировать для руководства и коллектива предприятия. Они должны понимать, что если они экономят на накладных расходах, в том числе увольняя людей, то они смогут улучшить качество среды на предприятии, повысить заработную плату, улучшить социальные условия, внедрить современные инструменты управления, модернизировать производство.
— Все равно есть предприятия, которые разительно отличаются по своему внутреннему экономическому укладу. Взять, к примеру, НПО «Энергомаш».
— Это объединение работает на заказчиков из-за рубежа. Отсюда стандарты, условия, требования по качеству. Это другая культура, и у «Энергомаша» просто нет другого выхода, чем соответствовать предъявленным требованиям. Они не могут быть менее эффективными, чем от них требует заказчик. Они вынуждены были развиваться так, как они сейчас развиваются.
У «Энергомаша» достаточно серьезный заказ по двигателям РД-180 и РД-181: если бы у других предприятий была такая же ситуация и такие же заказчики, то и они бы подтягивали культуру производства.
Но и там, кстати, тоже не все без проблем. Да и вообще в отрасли нет предприятий, где все совсем хорошо, это я вам точно могу сказать.
Но если вы посмотрите на все отрасли ОПК, то увидите: эффективно развиваются те предприятия, у которых есть глобальная конкуренция. Они не конкурируют между собой в России, потому что они являются единственными поставщиками, но зато выходят на глобальный рынок, без которого они просто не выживут. А что такое биться за внешний рынок? Это быть более эффективным с точки зрения себестоимости продукции, с точки зрения качества продукта, сервиса. Хочешь жить — умей вертеться. Точно так же должно быть для всех в «Роскосмосе». Там, где этих условий нет, мы должны поставить предприятия отрасли в квазирыночные условия. И мотивировать их быть лучше и эффективнее. Гендиректор, который приходит на предприятие, каждый день должен думать, как ему повысить эффективность. Это принцип выживания в современных условиях на конкурентных рынках.
Любой космический аппарат, который мы делаем, должен конкурировать с аналогами во всем мире, иначе мы проиграем борьбу.
А если мы ее проиграем, то внутреннего рынка для того, чтобы полностью обеспечить отрасль, не хватит. Зато, может, именно такие жесткие условия должны заставить корпорацию поменяться в лучшую сторону. Как правило, сложные системы типа госкорпораций просто так, по щелчку пальцев не меняются. Для них всегда нужен серьезный внешний шок, достаточный, чтобы приступить к каким-то глобальным изменениям. Вы не найдете ни одной системы, которая поменялась тогда, когда все хорошо. Все меняется тогда, когда все плохо. Хотя думать надо на самом деле об изменениях тогда, когда у вас все ладится. Потому что «хорошо» не будет бесконечно.
— А как оцените финансовое состояние корпорации?
— Как тяжелое. Во-первых, падают объемы по внешним контрактам. Во-вторых, не все так просто с исполнением контрактов внутренних. Срыв сроков означает, что выручка не приходит по этим соглашениям, она сдвигается вправо. В-третьих, произошло секвестирование финансирования госпрограмм.
— Как вы относитесь к выплатам бонусов гендиректорам предприятий и топ-менеджерам самого «Роскосмоса»?
— Любое премирование должно быть четко привязано к результатам работы. Причем не каким-то формальным, что-то типа исполнительской дисциплины: выпустил десять бумажек вовремя и получил бонус. Я экономист по образованию, поэтому считаю, что все надо оценивать в деньгах. Если человек принес госкорпорации миллион рублей, значит, ему можно заплатить около 50% этой суммы. А если человек принес 5 коп., а вы ему платите миллион рублей в виде бонусов — это уже неправильно. Каждый человек в госкорпорации должен себя окупать — вопрос в том, как считать. Есть люди, которые работают на монетизацию результата, а есть люди, которые осуществляют так называемые сопровождающие функции. Любое решение о том, надо ли принять на работу человека, надо ли расширить штат на предприятии или в госкорпорации, должно сопровождаться соответствующей оценкой. Что будет, если мы создадим дивизион? Принесет ли этот дивизион соответствующих денег или не принесет? Решение, которое требует расходов, должно сопровождаться анализом, как эти расходы будут окупаться. Вот самый главный принцип, который мы будем везде пропагандировать. И точно так же по премированию: человек для нас ничего не сделал и ничего не привнес — за что его премировать?
— А система выплат тем, кто заслуживает, как будет выглядеть?
— Мы сейчас увеличиваем переменную долю в общем объеме оплаты труда. Сегодня зарплата у нас делится примерно так: 80% — это фиксированная часть оплаты труда, 20% — бонусы. Я предложил эти показатели поменять в соотношении 60/40 или 50/50. Это означает, что исполнение ключевых показателей эффективности с точки зрения влияния на мотивацию персонала будет увеличиваться. Хотите получать все? Каждый день думайте о результате.
— Это для всех сотрудников отрасли?
— Вначале для топ-менеджмента корпорации и организаций отрасли. Как говорится, надо есть слона по частям. Дальше распространим практику по всем уровням иерархии «Роскосмоса».
— А с зарплатой рядовым сотрудникам?
— Тут все зависит от того, на что конкретно он может повлиять. Если, например, директор департамента, распределив между своими сотрудниками какие-то контракты или направления работы, посчитает, что их нужно точно так же премировать, то почему нет? Здесь уже вправе директор департамента решать сам.
— Что можете сказать про состояние Центра имени Хруничева?
— Предприятие в очень тяжелом финансовом положении, у него есть серьезные долги перед банками — около 27 млрд руб. Сопоставимая задолженность перед поставщиками и кооперацией: там есть так называемые долговые ракеты, под которые были выплачены авансы, но которые впоследствии были потрачены на другие цели. И Центр имени Хруничева вынужден их делать сегодня, по сути, бесплатно.
Что мы делаем. Первое. Мы договорились с банками о реструктуризации задолженности до 2029 года. До 2023-го мы не платим ничего, кроме процентов по кредитам. После уже мы рассчитываем на профицит денежных средств по операционной деятельности. Центр выйдет в плюс при условии, если в Омске будет развернут полный цикл производства ракетного комплекса «Ангара». Предприятие будет делать там около пяти–шести–восьми ракет, что позволит им снизить себестоимость. Второе. Совместно с правительством прорабатываются меры господдержки, без которой, к сожалению, нам никак не обойтись. Третье. Совместно с Центром имени Хруничева сформирована программа финансового оздоровления, мероприятия которой будут жестко контролироваться корпорацией. Сейчас создается правление, которое будет вместе с руководством центра следить за исполнением мероприятий программы. Будем снижать издержки. Будет изменена кадровая политика: придется оптимизировать численность сотрудников предприятия. Эти процессы происходят во всей отрасли, они неизбежны.
— Не боитесь, что люди на предприятии вас не поймут?
— Как бы это ни было больно, но нам придется это реализовать. И не только в ГКНПЦ.
Переразмеренность отрасли сильная, а у нас один из самых низких показателей производительности труда. Ниже, чем в «Ростехе», ниже, чем в «Росатоме».
А задача по сокращению издержек сталкивается с очень серьезным сопротивлением. Я не знаю ни одного генерального директора, который бы сказал: да, мне надо увольнять людей, я переразмерен и т. д. Любой глава предприятия десять раз вам расскажет по поводу того, что людей не хватает, а на самом деле их нужно гораздо больше. Поэтому наша задача — качественно подойти к этому процессу.
— Что за правление ГКНПЦ?
— Структура, в которую войдут сотрудники госкорпорации, отвечающие за экономику, финансы, кадры, имущество и закупки. Будем помогать руководству предприятия принимать правильные решения.
— И вы там будете присутствовать?
— Обязательно.
— Что будет с московской площадкой центра?
— Прорабатывается проект по созданию инженерно-конструкторского центра «Роскосмоса». «Русский Хьюстон» — место, где будут сосредоточены ведущие московские КБ, научные лаборатории и экспериментальное производство. Ведутся переговоры с правительством Москвы. Отдельные мощности центра останутся в Филях, но они должны быть максимально компактными. Надо с предприятия снимать ДК «Горбунова», спортивные площадки, санатории, детские садики… Понятно, что это социальные дела. Но они сжирают тонны денег.
— Там же несколько сотен гектаров земли!
— У Центра имени Хруничева останется только то, что необходимо для КБ и производства. Что будет с остальной землей, зависит от переговоров с правительством Москвы и от того, какие, собственно, планы будут по развитию этой территории.
— Вы поняли, с чего начались проблемы центра?
— Все совпало в одно время: срывы исполнения госконтрактов, аварии… Жить размеренно в сытые годы привыкли, а быстро перестраиваться под новые условия не научились. У нас случилась проблема — мы должны быстро ее решать. Быстро, а не так, как сейчас. Вопрос с ГКНПЦ сколько в воздухе висит? Но он так окончательно и не решен. И дальше все хуже и хуже.
В отрасли есть предприятия, которыми я вынужден заниматься лично. Так вот, люди по пять лет списывали убытки в незавершенное производство. И все это видели, и никто не предпринимал никаких действий. Материнская компания приходит ко мне и говорит: а я не вмешиваюсь в операционную деятельность своей «дочки». Спрашиваю: почему? А мне отвечают: «Не имею права!» А у него контрольный пакет акций! Надо сделать так, чтобы они осознали, что это недопустимо.
— В РКК «Энергия» ситуация не проще, чем в ГКНПЦ.
— Там ситуация не такая критическая, как в Центре имени Хруничева, но также непростая. Финансовая дыра тоже серьезная.
— Не проще ли обанкротить?
— Нет, этого точно не будем делать. Мы внесли поправки в закон о федеральном бюджете, который предусматривает возможность правительству определять порядок и период по реструктуризации долгов по ряду наших проблемных активов. И Центр имени Хруничева, и «Энергия» туда входят. Под «Энергию» также разработан план финансового оздоровления: собственно, есть понимание, откуда брать деньги, откуда их возвращать. Мы минимизируем убытки от проекта Sea Launch, а вот с потерянными спутниками EgyptSat и AngoSat ситуация пока не решена. Хотя аппараты были либо полностью, либо частично застрахованы, они были произведены по старым ценам. И сейчас создать их заново — это совершенно другая история. Плюс страховка не покрывает создание нового ракетоносителя, который выведет спутники на орбиту. Придется искать дополнительные средства.
— Взаимодействие с контролирующими органами налажено?
— Мы постоянно находимся в диалоге с Минфином, Счетной палатой и другими контролирующими органами. Это на самом деле важно! Потому что если мы сами в себе замыкаемся, то это не очень хорошо. Везде должна быть мотивация, не важно, откуда она проистекает. Если она проистекает от требований СП? Важно быть максимально открытыми и использовать ресурсы контролирующих органов, чтобы наводить порядок в отрасли.
— Страхования рисков «Роскосмоса» будете перестраивать?
— Будем создавать отдельное подразделение, которое будет выстраивать долгосрочные правила игры вместе со страховыми компаниями, чтобы максимально эффективно страховались наши риски.
— Собственного страховщика не планируете создавать?
— Нет. Зачем? Проще выстроить нормальные отношения с крепкими игроками на рынке, чем заново изобретать велосипед. Так будет эффективнее.
— Вам не кажется, что ваша работа напоминает сизифов труд: делать нужно много, но сопротивление отовсюду…
— А я привык терпеть и не опускать руки, несмотря ни на что. И здесь не собираюсь этого делать.
ГК «Роскосмос»
Досье
Госкорпорация по космической деятельности «Роскосмос» образована в августе 2015 года на базе Федерального космического агентства и Объединенной ракетно-космической корпорации. ГК обеспечивает космические запуски, размещает заказы на разработку, производство и поставку космической техники и объектов космической инфраструктуры, развивает международное сотрудничество в космической сфере. Государственной корпорации в течение пяти лет были переданы находившиеся в федеральной собственности акции акционерных обществ ракетно-космической отрасли и другое имущество. Высшим органом управления является наблюдательный совет, в который входят 11 членов: пять представителей президента, пять представителей правительства и генеральный директор Дмитрий Рогозин. Формирование госкорпорации завершилось 25 марта 2016 года. По данным Kartoteka.ru, выручка в 2017 году составила около 27 млрд руб., чистая прибыль — 4,2 млрд руб.
Овчинников Максим Александрович
Личное дело
Родился 11 сентября 1983 года. Окончил бакалавриат экономического факультета Астраханского государственного университета по специальности «экономическая теория» (2004), магистратуру МГУ по той же специальности (2006). Кандидат экономических наук, тема диссертации — «Дискретные институциональные альтернативы организации бюджетного процесса» (2009).
С 2007 по 2008 год был ведущим специалистом Аналитического управления Федеральной антимонопольной службы (ФАС) России. В 2008 году получил должность замначальника Аналитического управления ФАС. С 2009 по 2015 год возглавлял Управление контроля промышленности и оборонно-промышленного комплекса. В 2015 году стал заместителем руководителя ФАС России. В октябре 2018 года был назначен и.о. первого заместителя гендиректора госкорпорации «Роскосмос» по экономике и финансам.
Александра Джорджевич, Иван Сафронов
По материалам: “Коммерсантъ”
