На такое не подписывались

В начале 2010-х годов Россия переживала бум подписных моделей — отечественные стартаперы пытались повторить успех американского «единорога» Dollar Shave Club, основатели которого придумали регулярно доставлять клиентам наборы одноразовых бритвенных станков и в итоге продали проект корпорации Unilever за $1 млрд. По подписке чем только не торговали — продуктами, косметикой, кофе, цветами и даже нижним бельем. Когда волна интереса к новой бизнес-модели схлынула, стало ясно: россияне не готовы давать согласие на ежемесячное списание денег со своей карты и вообще не уверены, понадобится ли им полюбившийся сегодня товар в следующем месяце.

Остаться в живых

«Подписка — это кот в мешке, которого очень не любят покупатели. Свободных средств, чтобы так играться, в карманах россиян немного. Ожидание и реальность не всегда совпадают, поэтому дешевле купить один нужный товар, чем оплачивать сюрпризы на год вперед», — рассуждает Кирилл Сербин, основатель сервиса по доставке косметических и парфюмерных пробников Proberry. Проект он запустил еще в 2012 году: за 400 рублей подписчики каждый месяц получали мини-упаковки с кремами и духами. Поначалу результаты радовали: по словам Сербина, через два месяца Proberry вышел на самоокупаемость, а по итогам первого года работы привлек 27 000 покупателей. К концу 2015-го база клиентов выросла до 150 000 человек, каждый десятый продлевал подписку.

Но внутренняя экономика проекта оказалась не такой радужной. Задержки с доставкой семплов от производителей и сбои в ассортименте спровоцировали снежный ком негативных отзывов. Сербин закрыл проект по подписке, перейдя на модель классического интернет-магазина. После этого выручка выросла в два раза, до 9,2 млн рублей, а прибыль за 2016 год превысила 8 млн рублей.

«Подписка — это кот в мешке, которого очень не любят покупатели. Свободных средств, чтобы так играться, в карманах россиян немного»

История Proberry не уникальна для российского рынка. По оценке Игоря Рябенького, основателя и управляющего партнера AltaIR Capital (инвестировал в подписочные сервисы Proberry и «Две ладошки), за последние пять лет число компаний в сегменте сократилось почти в два раза. Долго жить приказали стартапы Bimbasket (развивающие товары для детей), Fruktier (доставка фруктов), «Жарим кофе» (кофе), Expert Box (косметика), DressBook (одежда), Dostavkanoskov.ru (носки), BroBox (товары для собачников), Giftea (чай) и десятки других. Немногие выжившие, например Germen (цветы) и Hello, honey (мед), отказались от подписки в пользу обычного интернет-магазина с доставкой. «Было много причин, по которым закрывались эти проекты. Основная — они деньгоемкие. Компании пытаются вырасти за деньги инвесторов, но когда понимают, что никто платить не готов, закрываются», — объясняет Рябенький.

По оценке Александра Чачавы, управляющего партнера фонда LETA Capital, доля подписочных сервисов в общем объеме интернет-торговли в России составляет меньше 1%, весь оборот — 16,5 млрд рублей. Еще более пессимистичен президент Ассоциации компаний интернет-торговли (АКИТ) Артем Соколов. По его оценке, доля подписочных сервисов, которые предлагают доставку товаров, на рынке и вовсе стремится к нулю. «Исторически так сложилось, что мы хотим потрогать и пощупать вещь перед тем, как ее приобрести. Плюс, к сожалению, до сих пор к интернет-каналу продаж у многих покупателей существует недоверие, — считает Соколов. — Связано это и с тем, что в интернете огромное число мошенников-однодневок, которые пытаются заполучить данные банковской карты и ничего за это не прислать».

Последний тезис подтверждает статистика. По данным АКИТ, объем рынка интернет-торговли в России в 2018 году составил 1,657 трлн рублей — всего 5,3% в общем обороте розницы. В США аналогичный показатель за тот же период — $513,6 млрд (33,5 трлн рублей), или 14,3% от всей розничной торговли. При этом $15 млрд, 3% рынка электронной коммерции США, приходится на подписочные сервисы. По данным McKinsey, каждый шестой американец, привыкший к онлайн-покупкам, оформил подписку на товары общего потребления. В США работают более 70% всех подписочных сервисов мира.

В отличие от Штатов, Россия не смогла вырастить миллиардный рынок на регулярной доставке товаров. «Просто страна по-другому устроена: другое федеративное устройство, территориально-административное деление, площадь государства. Чтобы делать e-commerce в России, нужно намного больше инвестировать в логистику [чем в США]. Там просто расстояния другие», — говорит Соколов. По данным Nielsen, 41% российских потребителей не хотели бы оформлять годовую подписку. Главная причина такой позиции для почти половины из них — сроки и качество доставки.

41% российских потребителей не хотели бы оформлять годовую подписку. Главная причина такой позиции для почти половины из них — сроки и качество доставки.

По словам Сербина из Proberry, основная сложность для подписочных сервисов — обеспечивать качество товаров, периодичность доставки и удерживать интерес покупателей: «Пользователи со временем становятся более привередливыми, ожидая с каждым месяцем все лучшего качества и эмоций. Все рассматривается под лупой: насколько вовремя приходит заказ, удобство доставки, продукты внутри». Такая требовательность связана с авансовой формой оплаты — когда товары приобретены заочно, ожидания от них выше, чем от аналогов, купленных без подписки. Предприниматель оказывается в ловушке: чтобы расширять ассортимент, привлекать новых подписчиков и налаживать доставку, приходится увеличивать стоимость подписки. Но покупатели воспринимают повышение цен в штыки. «Проект становится все менее и менее маржинальным, пока не дойдет до ощутимого минуса и решения отказаться от подписочной тематики», — констатирует Сербин.

Шанс на выживание в России есть разве что у подписок, в которых нет физического продукта, — музыкальных и видеосервисов или сервиса уборки, считает Соколов из АКИТ. Подписка на товар не работает, потому что спрос непостоянный, а вот рынок подписок на услуги действительно «очень быстро растет», соглашается Александр Чачава. «Вспомните, на какое количество приложений вы подписаны или сколько платите абонентской платы Microsoft за использование Word и Excel — это и есть единственно успешные подписочные сервисы [в России]», — заключает Соколов.

Forbes собрал истории трех предпринимателей, которые поверили в подписочную модель, но не смогли на ней заработать.

Анна Городецкая, Trusbox (трусы по подписке)

Основательницы закрывшегося сервиса по доставке женских трусов по подписке Trusbox Анна Городецкая и Елена Любарская познакомились 20 лет назад во время учебы в Южном федеральном университете. Городецкая хотела стать философом, Любарская — психологом. После учебы подруги перебрались из родного Ростова-на-Дону в Москву и договорились оставаться на связи.

Городецкая в столице занялась медиаменеджментом на фрилансе (консультировала Электротеатр Станиславского, работала редактором сервиса zoon.ru), а Любарская устроилась продюсером в компанию-производителя телешоу «Мир реалити продакшн». Во время одной из дружеских посиделок в июне 2013-го Анна и Елена задумались, что в их ящиках с нижним бельем «серо и скучно», а тратить часы на поиски интересной пары в магазинах не хотелось. Так родилась идея сервиса доставки необычных трусов по подписке Trusbox.

Подруги потратили полчаса на анализ рынка и поняли, что в России начался бум подписочных сервисов: появились стартапы «Просто клуб бритв» и «Две ладошки», которые привлекли по $25 000 от ФРИИ, запустились одна из первых доставок еды «Шефмаркет» и доставка образцов косметики Glambox. Но привозить нижнее белье на дом предлагала только канадская компания Panty by Post. Подписка конкурентов на три месяца стоила 1890 рублей, полгода — 3240, год — 5940. При этом в коробке лежала только одна пара дизайнерских трусов, стиль которой покупательница выбирала заранее. Основательницы Trusbox решили пойти другим путем — за 600 рублей в месяц они предлагали три пары нижнего белья (повседневные, «милые» и веселые) и небольшой бонус — маску для сна, свисток и другую приятную мелочь. Содержание посылки оставалось для покупательницы сюрпризом.

Каждая модель носила название конфет: высокие трусы «Мишка на севере», слипы «Каракум» и стринги «Буревестник»

Уже на следующий день Городецкая и Любарская собрали сайт на конструкторе Wix за $50 и завели корпоративные аккаунты в соцсетях. Чтобы протестировать гипотезу, разослали друзьям и знакомым новость об открытии проекта с предложением записаться в лист ожидания. За две недели подготовки каждые семь из десяти посетителей trusbox.ru конвертировались в подписчиков. Так у стартапа появилось 400 потенциальных покупателей, половина которых оплатила предзаказ.

За веселыми трусами предпринимательницы отправились в китайский город Иву, где находится самый крупный оптовый рынок нижнего белья. За 10 дней подруги обошли 2000 шоурумов: проверяли качество на ощупь, сравнивали дизайн моделей, пытались торговаться с китайцами. Договориться было непросто: продавцы плохо понимали английский и не хотели отгружать партии меньше 10 000 штук. В итоге удалось сбить планку до 1500 пар трусов, которые с учетом упаковки и доставки обошлись в 100 000 рублей.

Первая рассылка трусов отправилась 80 покупательницам в октябре 2013 года. Наладить операционную работу Анне и Елене помог их друг Виктор Стоумов, основатель магазина Moleskines.ru. Первые месяцы Trusbox использовал его call-центр, склад и логистику. Упаковывали товар собственноручно, для доставки использовали курьеров Moleskines. Сервис оказался популярным и в регионах: примерно четверть от общего объема заказов Городецкая и Любарская отправляли в другие города «Почтой России».

Подруги отбирали ассортимент, вели соцсети, блог про трусы и общались с покупательницами.

Через полгода у стартапа было 400 постоянных клиентов, треть из которых оформили подписку на несколько месяцев вперед. Компания вышла на оборот 250 000 рублей в месяц. Но прибыль оказалась в четыре раза меньше, чем рассчитывали предпринимательницы, — около 12 500 рублей в месяц.

В апреле 2014-го подруги приостановили проект на пять месяцев, чтобы разобраться, куда двигаться дальше. Для расширения ассортимента они хотели запустить свое производство: три месяца договаривались с китайской фабрикой, решали вопросы с таможней и сертификацией. Но из-за падения курса рубля план стал нежизнеспособным.

Чтобы резко не повышать цены и сохранить уровень маржинальности, Городецкая и Любарская стали искать российских производителей нижнего белья. Это оказалось непросто: либо объемы производства были слишком малы, либо у дизайнера не было юрлица. В итоге Trusbox договорился с ростовской компанией Noir и пензенской Mesh, которые производят нижнее белье ручной работы, а также московской маркой домашнего белья «Космея». «Сотрудничество с российскими дизайнерами помогло вывести Trusbox на новый уровень. Мы превратились в полноценный фэшн-бренд, сохранив прежнюю идею: мы делаем трусы, которые удивляют, заставляют улыбнуться и поднимают настроение на целый день», — уверяет Городецкая.

Продвигать необычные трусы — например, с карманами для тампонов — помогали блогеры. Со многими удавалось работать по бартеру, остальные просили за рекламу от 15 000 рублей. Каждая публикация у Александры Митрошиной, Юлии Гребенкиной, Beautynawal, 4trendy, «Маша, давай!» привлекала до 30% новых подписчиков, в пиковые периоды посылку от Trusbox оплачивали 1000 покупательниц в месяц.

В 2015-м Любарская переехала за границу и вышла из проекта. Городецкой начала помогать подруга Мария Сможенкова, совладелица издательства настольных игр Cosmodrome Games. Проект рос, и Анна предприняла попытку масштабироваться. Она запустила англоязычный сайт trusbox.com: рассчитывала привлечь россиянок, которые переехали за границу. Но за пару месяцев сервис получил всего 2-3 иностранных заказа. По мнению Городецкой, соотечественницы предпочитали покупать Trusbox через подружек из России.

Тогда предпринимательница решила вернуться к идее собственного производства. Она договорилась о сотрудничестве с ростовской фабрикой, которая производила белье для бренда «Косичкина». Первая собственная коллекция Sweet Dreams появилась в продаже в августе 2016-го, каждая модель носила название конфет: высокие трусы «Мишка на севере», слипы «Каракум» и стринги «Буревестник».

«Мы очень хорошо выстрелили, но когда рынок выстроился, оказались негибкими по цене и не смогли удержать бизнес-модель», — вспоминает Городецкая. Из-за растущей стоимости услуг доставки на смену посылкам с сюрпризом пришли боксы с заранее известным содержимым: так можно было заранее спрогнозировать, какие модели понадобятся, и разумно выстроить логистику.

К трусам у Trusbox добавились лифы, а цена подписки увеличилась до 2999 рублей плюс 1 рубль за доставку. Но экономика все равно не сходилась, и к началу 2017-го Городецкая закрыла подписку. Проект начал функционировать как обычный интернет-магазин. «Работать по подписке оказалось очень сложно. Во-первых, чертовски тяжело формировать такой разнообразный ассортимент. Во-вторых, пошло развитие доставок с примеркой: Lamoda, Wildberries. Когда мы начинали, это никому в голову на приходило, этого никто не мог себе представить, — перечисляет причины неудачи Городецкая. — Покупатели стали этого ожидать, но сделать подобное в сегменте нижнего белья не на своей доставке и без своей примерочной нельзя».

«Я хотела, чтобы в российском интернет-пространстве появились фотографии белья на женщинах с размером одежды 46. Конверсия и продажи меня мало интересовали»

Кроме собственного интернет-магазина, белье марки Trusbox появилось в магазинах My Hero и ClickButic и пробивалось в розничные сети. Но и этот путь оказался ловушкой: крупные продавцы требовали скидку, а небольшие магазинчики давали слишком маленький объем продаж, так что организационные издержки оказывались выше прибыли.

В попытках реанимировать бизнес Анна даже привлекла к подбору трусов искусственный интеллект — организовала коллаборацию со стартапом Trendmind.ai, который научил нейросеть рисовать эскизы белья на основе предпочтений покупательниц. Высокотехнологичная акция также никак не повлияла на продажи.

Финансовые показатели Trusbox не росли. По данным СПАРК, в 2015 году выручка составила 620 000 рублей, прибыль — 96 000, а в 2018-м проект уже показал убыток в 98 000 рублей. Весной 2019-го Городецкая приостановила проект. Потери она оценивает в 100 000 рублей.

«Я сделала все, что мне было интересно: хотела, чтобы в российском интернет-пространстве появились фотографии белья на женщинах с размером одежды 46. Конверсия и продажи меня мало интересовали. Это был просветительский проект», — заверяет Анна. Trusbox не был для нее основным источником дохода: все это время предпринимательница продолжала работать на фрилансе. Городецкая планирует продать клиентскую базу и торговую марку Trusbox производителям нижнего белья за сумму от 500 000 рублей и уже ведет переговоры с потенциальными покупателями.

По ее словам, золотой век подписочных сервисов в России закончился. «На моих глазах произошла эволюция отношения людей к коробкам. Сначала они воспринимали их как маленький подарок за небольшие деньги и не предъявляли вопросов к составу посылки, — объясняет основательница Trusbox. — Со временем пользователям понадобилось что-то необходимое или то, что их гарантированно порадует. Цель получить дешевый дофамин пропала».

Анастасия Колесникова «Ящик местной еды» (фермерские продукты по подписке)

Анастасия Колесникова запустила сервис по подписке «Ящик Местной еды» в 2013 году. Раз в месяц она поставляла людям необычные продукты от местных производителей — тыквенное варенье, урбеч (ореховая паста) или конфеты ручной работы. Сервис уже в первый месяц вышел в плюс, а к концу года обзавелся корпоративными клиентами в лице «Лаборатории Касперского» и ВДНХ. Но ситуация изменилась, когда на рынок вышли розничные магазины фермерских продуктов «ВкусВилл», «ЛавкаЛавка» и «Азбука Вкуса». Многие локальные поставщики попали в сети с более выгодными для себя условиями, и подписочный сервис потерял уникальность.

Колесникова приехала в Москву в 17 лет, поступила в Московский государственный университет Министерства путей сообщения и планировала строить карьеру чиновника. «Я долго думала, что буду министром путей сообщения, потому что у меня была золотая медаль и амбиции», — смеется Анастасия. После окончания вуза она передумала и ушла в пиар. Начинала в стажером в агентстве Imageland PR, потом устроилась менеджером по маркетингу в компанию-производителя спортивной одежды Gerard Darrel.

По работе Анастасии часто приходилось ездить в командировки в Европу. «Увидела там классные миленькие магазинчики с натуральной фермерской едой, где собираются местные, и захотела открыть что-то похожее в Москве», — рассказывает Колесникова. Так родилась концепция магазина «Место» — маленького шоурума с одеждой от молодых дизайнеров, мини-кафе и картинной галереей, которое Анастасия вместе с другом Александром Гончаренко открыла на Китай-городе в 2006 году. «Тогда никто еще не продавал молодых дизайнеров и не совмещал кафе с магазином. В этом и была фишка: у нас всегда была тусовка самой активной молодежи Москвы», — рассказывает предпринимательница.

«Именно потому что я просрала свой первый бизнес, появилась платформа, которая помогает людям с минимальными вложениями и минимальными расстройствами запустить собственное дело»

На запуск кафе потребовалось 5 млн рублей, сумму предприниматели взяли в кредит. Но «Место» прожило всего полгода. «Я не умела вести бизнес, не знала, что надо иметь бюджет на закупку коллекций. К тому же жильцы были недовольны, когда в «Место» приходило слишком много людей. Теперь я никому не советую открываться в жилых домах», — объясняет Анастасия. Чтобы выплачивать взятый кредит, ей пришлось снова устроиться на работу по найму — сначала директором по маркетингу в книжную сеть «Республика», затем на аналогичную должность в издательство Look at Media.

Идея создать что-то свое не отпускала, и спустя пару лет Анастасия решила создать фестиваль локальной еды «Местная еда» — ежемесячную ярмарку, на которой начинающие предприниматели могли бы открыть pop-up кафе, то есть арендовать место на короткий срок, чтобы протестировать концепцию. Задумка появилась благодаря собственному печальному опыту, признает Колесникова: «Я очень хотела сделать проект, в котором можно попробовать идею перед тем, как закапывать туда миллионы… Именно потому что я просрала свой первый бизнес, появилась целая платформа, которая помогает людям с минимальными вложениями и минимальными расстройствами запустить собственное дело».

Первые маркеты проходили на Хлебозаводе и во дворе Музея Москвы. Модель оказалась успешной. «Мы арендуем площадку и отвечаем за организацию, а участники платят за аренду. С 2013 года провели уже 43 маркета, скоро будет 44-й», — гордится Анастасия.

Наладив стабильную работу маркетов, Колесникова решила запустить еще один гастрономический проект, на этот раз на стыке еды и образования. «Школа гастрономического бизнеса» объединяла практикующих рестораторов-предпринимателей, которые в онлайн-формате рассказывали о секретах запуска своего дела в общепите. «Если ты дилетант и ничего не знаешь, то приходишь в школу, чтобы изучить бизнес заранее. Это онлайн-школа: не обязательно увольняться с работы или куда-то ехать. После этого можно пойти на программу фуд-инкубатора и придумать идею. И если все классно, если продукт реально нужен — идти открываться и инвестировать свои деньги», — рассказывает Анастасия.

Третье направление бизнеса родилось во время подготовки к фестивалю. «В то время появлялось очень много небольших производителей, которые делали удивительные вещи — мармелад из ламинарии, соусы из груши с горгонзолой и тмином, джерки из оленины, овощные чипсы. Это очень вдохновляло», — вспоминает Анастасия. По ее словам, традиционные магазины не хотели брать такую продукцию на реализацию, и она решила сама заняться ее продвижением и продажей.

Так появилась идея упаковывать восемь-десять продуктов от разных поставщиков в один ящик и продавать по подписке, чтобы потребитель мог каждый месяц знакомиться с новыми вкусами. Предпринимательница протестировала концепцию на друзьях и решила запускаться. В ассортименте «Ящика местной еды», как Колесникова назвала проект, появились натуральные варенья, гранола, паренки (сваренные, а потом запеченные в духовке кусочки овощей) из моркови и свеклы, конфеты ручной работы из фиников и многое другое.

С подписочной моделью сразу же возникли проблемы: «Человек делал предзаказ, мы закупали необходимое количество продуктов у поставщиков и привозили в конце месяца. Было много отзывов, что это дико неудобно — человек уже забывал, что он вообще делал заказ».

Несмотря на это, проект сразу вышел в плюс: помогла работа по 100-процентной предоплате. Ежемесячно поступало от 40 до 200 заказов на сумму от 1500 до 2500 рублей. Ежемесячная выручка составляла 60 000 — 300 000 рублей, из которых в виде чистой прибыли оставалось около 35%.

К концу 2013 году сервис обзавелся несколькими сотнями постоянных клиентов. Часто заказы приходили в преддверии Нового года — люди устали от скучных подарков и были рады съедобной экзотике. Но чем больше становилось частных подписчиков, тем больше отъедала доставка. Колесникова поняла, что ее основные деньги — в сфере корпоративных заказов, когда разом можно было доставить несколько десятков ящиков. Завлечь компании оказалось несложно. Одним из первых корпоративных заказчиков стал ВДНХ, следом появились «Касперский», дочернее предприятие «Роскосмоса», несколько юридических фирм и др.

К концу первого года количество заказов выросло до 200 в месяц. Выручка за тот период составила 5 млн рублей, прибыль — 1,5 млн рублей. Но уже в следующем 2014 году число подписчиков стало постепенно сокращаться. Причина — выход традиционных ретейлеров в нишу фермерских продуктов: стал активно развиваться «ВкусВилл», появилась «ЛавкаЛавка», которая собирала под своей крышей локальных производителей еды. «Большая часть ребят, которых мы промоутировали, начали появляться в сетях. Основной наш функционал — знакомить людей с необычными продуктами — был исчерпан», — вздыхает Колесникова.

Не спасали даже заказы от компаний: на рубеже 2014-го и 2015 годов в России запустилось сразу несколько проектов, которые предлагали необычные корпоративные подарки. Не выдержав конкуренции с сетями, «Ящик местной еды» закрылся в середине 2015-го. Убытков основательница не понесла — перед закрытием она рассчиталась с сотрудниками и арендодателями из текущей выручки.

Подписка оказалась единственной неудавшейся частью бизнеса Колесниковой. Основной доход ей приносит «Местная еда» — в рамках фестиваля проходит до двадцати мероприятий в год. «Это этакая «Ламбада-маркет», только про еду», — описывает Анастасия. Также она занимается организацией фудкортов на заказ для клиентских мероприятий (например, ищет владельцев бургерных, пиццерий и пр., которые хотят продавать еду на музыкальных фестивалях) — эта деятельность приносит еще около 2 млн рублей прибыли в год.

Хорошо себя чувствует и «Школа гастробизнеса»: новый курс стартует раз в три месяца. На каждый записывается порядка 30-50 участников, а средний чек составляет 30 000 рублей.

Наталья Ревякина, «Две ладошки» (развивающие игры для детей по подписке)

Сервис «Две ладошки» предлагал клиентам ежемесячно получать коробочки с детскими развивающими товарами. Его создали четыре предпринимательницы с многолетним опытом в финансах и консалтинге. Но даже такое прошлое основательниц не уберегло проект от закрытия.

До запуска «Двух ладошек» Наталья Ревякина трудилась финансовым аналитиком в банке «Траст», Наталья Кавылина — экономистом в «Лукойле», Екатерина Кирюхина была специалистом по стратегическому консалтингу, а Екатерина Панченко — сотрудником венчурного фонда Inventure Partners. Работа приносила женщинам хороший доход и занимала почти все свободное время, но они все же решили попробовать силы в собственном стартапе. «Рынок детских товаров достаточно большой — около 500 млрд рублей. И получить даже небольшую долю в 1,5–2%, уже хорошо», — рассудила в 2012 году Ревякина.

По задумке предпринимательниц, родители каждый месяц получали коробку с играми и заданиями для ребенка. Новый месяц — новая коробка и новая тема. Каждая посылка была поделена на четыре части: «Изучай», «Читай», «Твори» и «Играй». В первой дидактические материалы — задания, карточки, карты планет. В части «Читай» — детская литература, подобранная под возраст ребенка, в «Твори» — канцелярские принадлежности, краски, пластилин, заготовки для поделок, в «Играй» — настольная игра и методичка для родителей.

«Мы ведь не одни такие. А когда бежит несколько команд и никто не добегает — это странно. Значит, рынок еще не готов»

Большую часть заданий закупали у сторонних производителей, что-то сочиняли сами. Для этого наняли методиста, который продумывал схему занятий, разрабатывал игры и инструкцию в виде сказки.

Работать решили по модели подписки. «Нам показалось, что это удобно: ты каждый месяц получаешь новую коробочку с заданиями. К тому же модель подписки предполагает высокую возвращаемость клиентов. А это один из показателей, который важен для любого бизнеса», — поясняет выбор Ревякина. На создание первой партии потратили около 300 000 — 500 000 рублей собственных накоплений.

Назвать проект решили «Две ладошки». У словосочетания есть крепкий ассоциативный ряд, поясняют основательницы: «Ладошки олицетворяют процесс создания чего-то нового — ребенок познает мир через руки — и контакта ребенка и родителя».

Первый год предпринимательницы занимались подпиской в свободное от основной работы время. Когда количество заказов превысило 50 в месяц, на компанию стали обращать внимание частные инвесторы. Ангельские инвестиции составили несколько миллионов рублей, еще 1 млн рублей удалось привлечь от Фонда развития интернет-инициатив (ФРИИ).

Основательницы решили, что внимание инвесторов — хороший знак, уволились с постоянных мест работы и сосредоточились на «Двух ладошках». Клиентов привлекали через социальные сети — дарили активным мамочкам коробки и просили сделать честный отзыв. Продавали не только подписки, но и одиночные коробочки, которые лучше всего расходились в преддверии Нового года.

Благодаря маркетингу в соцсетях и рекламе на тематических форумах число подписчиков выросло до 600 человек в месяц. Но этого не хватило, чтобы выйти в плюс. Одна коробка стоила 2500 рублей. Закупка расходных материалов составляла около 50%, еще 40% уходило на маркетинг, 10% — на логистику и административные расходы. «Мы работали в ноль и рассчитывали сначала сделать масштаб, а потом на нем заработать», — вспоминает Наталья. Но масштабировать идею не вышло.

По мнению Ревякиной, родители оказались не готовы к продукту «Двух ладошек». «Мамы не заинтересованы самостоятельно заниматься с ребенком, им хочется дать ребенку игрушку или планшет, и чтобы он сам играл, а здесь нужно было включить голову и искать к ребенку подход», — рассуждает предпринимательница. Кроме того, клиентам было психологически тяжело оставлять номер карты для регулярных платежей: «Не всегда у наших людей есть достаточное количество денег на карте, и они не знают, будут ли деньги в следующем месяце. Проще вернуться к покупке потом и заплатить наличными курьеру». Чтобы обезопасить себя, основательницы также оставили возможность подключения к системе только для кредиток, которые могут уходить в минус, а большинство зарплатных карт — дебетовые, с них нельзя списать деньги, если на счету недостаточно средств.

«Не всегда у наших людей есть достаточное количество денег на карте, и они не знают, будут ли средства в следующем месяце. Проще вернуться к покупке потом»

Свести экономику попытались с помощью маркетингового хода: ближе к лету разработали специальные тревел-коробочки, которые можно было взять с собой в путешествие. Они стоили 1000 рублей. «Это был последний тест-продукт, когда мы опустили цену. Думали, сможем выстрелить на мини-наборах с меньшим ценником. Мы продали партию, но этого оказалось недостаточно», — рассказывает Наталья. Основательницы «Двух ладошек» решили закрыться в середине 2015-го: поняли, что еще один транш инвестиций с такими показателями будет поднять сложно, а без сторонних вложений рост казался невозможным. «Мы ведь не одни такие. А когда бежит несколько команд и никто не добегает — это странно. Значит, рынок еще не готов», — резюмирует Ревякина.

Сейчас Наталья присоединилась к другому проекту — производству женской одежды в Казахстане Нey, baby, который развивают ее подруги Алия Ахметова, Инна Филипович и Марина Кемп. У проекта свой онлайн-магазин и две точки в Алма-Ате и Астане, выручка составляет около 3 млн тенге (порядка 500 000 рублей) в месяц.

Юлиана Михайлова, Ильмира Гайсина

По материалам: “Forbes”