Как управление контекстом превратило стартап по рассылке DVD в компанию стоимостью $220 млрд
Как создать одну из самых инновационных, творческих и успешных компаний в мире, научив команду принимать решения и выполнять свои обязанности без постоянного надзора? Рассказывает основатель Netflix Рид Хастингс.
Главное правило Netflix — никаких правил, говорит основатель компании Рид Хастингс. В отличие от многих других компаний, стриминговый гигант ставит во главу угла инновации, а не эффективность и не обременяет свою команду механизмами контроля. Именно эта культура с ее неуклонным вниманием к талантам и готовностью к ситуативным, а не нормативным, решениям позволяет Netflix постоянно расти и меняться, отвечая новым запросам потребителей.
Как Netflix сумел стать одним из самых успешных игроков на рынке развлекательной индустрии, предоставив сотрудникам широкий простор для принятия решений, Хастингс рассказывает в книге «Никаких правил», которая выходит издательстве «МИФ» в конце сентября. С разрешения издательства Forbes публикует главу, посвященную уникальной корпоративной культуре компании.
Адам дель Нео, директор Netflix по оригинальным документальным программам, завершил телефонный разговор. Адаму было нехорошо. Он прислонился к стене в холле отеля Washington School Housе в Парк-Сити, попытался глубоко вдохнуть и прикрыл глаза. А потом увидел рядом Роба Гильермо, старшего юрисконсульта Netflix.
— Адам, с тобой все в порядке? Это новости про «Икара»?
Был январь 2017 года, Адам и Роб приехали на национальный фестиваль независимого кино «Сандэнс». Накануне они посмотрели документальный фильм «Икар» о российском допинговом скандале. По словам Адама, это был настоящий шедевр документалистики.
В фильме рассказана потрясающая история Брайена Фогеля, журналиста из Колорадо и по совместительству велогонщика-любителя. Брайен ставит эксперимент, чтобы выяснить, сможет ли он накачаться допингом, обойти все контрольные механизмы, как Лэнс Армстронг, и показать сногсшибательные результаты, которые обеспечивает медикаментозная стимуляция. Брайен выходит на главу московского Антидопингового центра Григория Родченкова. Тот соглашается помочь, и у Фогеля завязывается с ним дружба по скайпу. Но когда эксперимент Брайена уже идет полным ходом, российских олимпийцев обвиняют в употреблении запрещенных препаратов, и выясняется, что допинговую программу (параллельно с антидопинговой!) курировал все тот же Родченков. Он бежит в США и прячется в доме Фогеля, опасаясь мести российских властей.
Такую историю придумать просто невозможно. От фильма нельзя было оторваться.
Адаму очень хотелось, чтобы Netflix приобрел права на этот фильм. За ними уже охотились конкуренты — Amazon, сервис подписки Hulu и телесеть HBO. Поэтому Адам в то утро предложил правообладателям 2,5 миллиона долларов — огромную сумму для документального продукта и выяснил, что кто-то успел пообещать больше. Какую же сумму надо было называть? Три с половиной миллиона? Четыре? Они с Робом обсуждали ситуацию, когда из буфета вышел Тед Сарандос. Ему рассказали про «Икара», и Тед спросил Адама, как же он намерен поступить. Адам вспоминает их беседу.
— Можно, конечно, дойти до 3,75 или 4 миллионов, но это просто неслыханная цена за документалку. Она изменит весь расклад на рынке, — сказал я, наблюдая за реакцией Теда.
Тед поглядел мне прямо в глаза и спросил:
— Это тот самый фильм? — он изобразил пальцами кавычки, как будто хотел подчеркнуть что-то очень важное. Я заволновался. Для меня это был тот самый фильм. А для него? Я ответил вопросом на вопрос:
— А ты как думаешь, Тед?
Он двинулся к выходу, явно не желая продолжать разговор.
— Послушай, — все-таки произнес он, обернувшись. — Какая разница, что я думаю? Ты у нас специалист по документалке, а не я. Мы тебе платим за такие решения. Ты просто подумай хорошенько — это правда тот самый фильм? Это его будет обсуждать весь мир? Его номинируют на «Оскар», как «Двойную порцию» или «Неудобную правду»? Если нет, то цена высоковата. Но если да, плати сколько надо, хоть четыре миллиона, хоть пять. Если это тот самый фильм, раздобудь его для нас.
Десятью годами ранее, в 2007-м, Лесли Килгор запустила в обиход фразу, с помощью которой в Netflix с тех пор описывают именно то, что сделал Тед, уходя из гостиничного холла: «Управляй не с помощью контроля, а с помощью контекста». Как в любой другой компании, когда на кону значительные суммы, руководство, конечно же, контролирует процесс. Но административное вмешательство в стиле Netflix разительно отличается от привычной модели. Как объясняет Адам, «Тед не собирался ничего решать за меня. Но он обрисовал широкий контекст, чтобы я мог исходить из интересов компании. Этот контекст и лег в основу моего решения».
Контроль и контекст
Что такое административный контроль, никому объяснять не надо. Руководитель одобряет и направляет инициативы, проекты и решения своей команды. Иногда он непосредственно вмешивается в рабочий процесс: указывает сотрудникам, что делать, устраивает проверки, лично поправляет все, что сделано не так, как бы ему хотелось. В других случаях он может предоставить подчиненным более широкие полномочия, избегая прямого вмешательства, но взамен учреждая различные процедуры контроля.
Многие руководители используют административные процедуры и механизмы, чтобы дать сотрудникам относительную свободу маневра, но при этом сохранить для себя возможность контролировать, что и когда делается в организации. Так, руководитель может запустить систему управления по целям и установить ключевые показатели эффективности (KPI) для каждого сотрудника; в дальнейшем он будет регулярно отслеживать ход рабочего процесса и оценивать вклад сотрудников, ориентируясь на то, удалось ли им выполнить поставленные задачи в отведенный срок и в рамках отведенного бюджета.
Можно контролировать качество работы, принимая меры по предотвращению ошибок: лично дополнительно проверять все заказы до отправки их клиентам или последней подписью утверждать смету расходов. Эти механизмы позволяют руководителю дать подчиненным некоторую степень свободы, не выпуская из рук бразды правления.
Управлять с помощью контекста намного сложнее, однако сотрудники получают куда большую автономию. Задача руководителя — обеспечить команду всей необходимой информацией, чтобы каждый мог принимать взвешенные решения и выполнять свои обязанности без постоянного надзора.
Главное достоинство такой модели в том, что сотрудник «прокачивает навык» принятия решений и в дальнейшем способен действовать самостоятельно.
Контекстуальная (или ситуативная) модель управления возможна лишь при соблюдении ряда условий. Первое из них — высокая концентрация таланта. Если вы когда-нибудь кем-нибудь управляли, хотя бы собственными детьми или бригадой, нанятой для ремонта дома, то сразу поймете, о чем речь.
Давайте представим, что у вас есть сын, 16-летний подросток. Он любит рисовать анимэ в японском стиле, разгадывать судоку и играть на саксофоне. В последнее время он начал ходить на вечеринки со старшими друзьями. Вы уже говорили ему, чтобы он не садился за руль, если выпьет, и не ездил с нетрезвыми друзьями, но все равно каждый раз волнуетесь. Как же справиться с проблемой? У вас есть два варианта.
- Вы сами будете решать, на какие вечеринки пойдет (или не пойдет) ваш сын, и следить за его поведением. Чтобы вы разрешили ему тусовку в субботу вечером, он должен соблюсти определенную процедуру. Сначала объяснить вам, куда и с кем идет и чем они там собираются заняться. Затем вы поговорите с хозяевами дома, где намечается гулянка. В ходе беседы вы уточните, будут ли там взрослые и предполагается ли алкоголь. Исходя из полученной информации вы решите, пускать ли сына на вечеринку. Если решение положительное, вы все равно активируете у него в телефоне функцию отслеживания и убедитесь, что он пошел именно туда, куда сказал вам. Вот это и есть контрольный механизм.
- Тщательно проговорить контекст, чтобы быть с сыном на одной волне. Вы обсуждаете, почему подростки злоупотребляют алкоголем и почему нельзя садиться за руль в нетрезвом виде. В безопасной обстановке у себя на кухне вы разливаете по бокалам разные виды спиртных напитков и объясняете, от какого количества каждого из них можно захмелеть, сильно опьянеть или совсем отключиться и как все это влияет на водительскую реакцию (да и вообще на состояние здоровья). Вы вместе смотрите образовательный ролик на YouTube, где подробно рассказывается о «пьяных» ДТП и их последствиях. Убедившись, что сын понял, насколько велика опасность, вы позволяете ему ходить на любые вечеринки, не ограничивая и не контролируя его передвижений. Это — управление с помощью контекста.
Вероятно, ваш выбор будет зависеть от характера сына. Если в прошлом он уже успел наломать дров и теперь вы ему не доверяете, то, скорее всего, вы предпочтете жесткий контроль. Но если вы знаете, что сын у вас разумный и надежный, ему можно обрисовать контекст и рассчитывать на ответственное поведение. Таким образом вы научите его принимать адекватные решения не только на вечеринках, но и вообще под давлением и перед лицом любого будущего соблазна.
Если у вас спокойный, уравновешенный ребенок, выбор кажется очевидным. Конечно, вариант 2! Кому же хочется постоянно играть роль надзирателя и почему бы не обучить подростка самого отвечать за собственную безопасность? Но в жизни все редко бывает так однозначно и просто.
Представим еще одну ситуацию. Вы — глава эдакого современного аббатства Даунтон (то есть огромного семейства с аристократическим прононсом, сложными перипетиями в личной жизни и кучей денег). Ваши взрослые дети возвращаются в родовое гнездо на месяц зимних праздников, и вы нанимаете повара, чтобы решить вопрос питания. У вашей семьи непростые отношения с едой. Один — диабетик, другой — вегетарианец, третья сидит на низкоуглеводной диете. Вы знаете, что подавать им к столу, но как же справится повар, который видит этих людей впервые? У вас опять есть два варианта.
- Вы составляете подробное меню и выдаете повару стопку рецептов, четко оговорив, что и когда подавать. Вы уточняете, сколько порций готовить, и делаете пометки там, где один из ингредиентов нужно непременно заменить. Чтобы точно знать, что все приготовлено идеально и приправлено в меру, вы просите приносить каждое блюдо на пробу. Повару остается лишь скрупулезно следовать вашим указаниям. Конечно, он может предлагать и свои рецепты, но ему все равно нужно получить ваше одобрение. Это управление с помощью механизмов контроля.
- Вы подробно обсуждаете с поваром все нужды и запросы ваших родственников. Вы объясняете принципы низкоуглеводной диеты и составляете список всего, что можно и что нельзя есть диабетику. Вы показываете рецепты блюд, которые в прошлом пользовались успехом, а также те, которые оказались неудачными, и рассказываете, чем заменяли нежелательные ингредиенты. Вы оговариваете, что каждый прием пищи должен включать в себя нечто белковое, салат и как минимум один овощ. Теперь вы с поваром примерно одинаково представляете себе, как добиться успеха. Вы просите его самостоятельно подобрать рецепты и составить меню. Это управление с помощью контекста.
Выбрав первый вариант, вы будете точно знать, что подадут к столу и что вашим домашним еда наверняка понравится. Вы заранее устраните всякую возможность ошибки. Так что если повар не слишком опытен, боится проявить инициативу или кажется слишком робким, чтобы самостоятельно найти интересные рецепты, а более квалифицированных кадров в поле зрения нет, нужно соглашаться на вариант 1. Альтернатива в таком случае будет чересчур рискованной.
Однако если вы доверяете суждению и навыкам нанятого кулинара, вариант 2 обещает немало интересного. Позвольте профессионалу подобрать и опробовать новые для вас рецепты — и его талант раскроется во всей полноте. Он предложит куда более тонкие и изысканные блюда, чем смогли бы приготовить вы сами. Даже если он и допустит пару ошибок, то сразу сделает надлежащие выводы, и ваша семья надолго запомнит изумительный прощальный банкет в его исполнении.
Вот почему, выбирая модель управления, нужно первым делом ответить на вопрос о концентрации таланта в коллективе. Если ваш персонал с трудом решает поставленные задачи, придется неусыпно контролировать рабочий процесс и брать ключевые решения на себя. Если у вас подобралась команда из настоящих виртуозов, им наверняка хочется свободы. Таким коллективом лучше управлять с помощью контекста.
Однако концентрация таланта — далеко не единственный критерий. Кроме нее необходимо учесть и специфику отрасли, и цели, которые стоят перед вашей организацией.
Безопасность превыше всего?
Взгляните на тексты о двух компаниях, которые добились немалого успеха в последние несколько лет. Давайте подумаем, какой организации больше подойдет руководство с помощью контроля (например, механизмов предотвращения ошибок), а какой — при наличии высокой концентрации таланта — управление с помощью контекста.
Начнем с нефтяного гиганта ExxonMobil. Вот небольшой фрагмент с сайта корпорации:
- Количество несчастных случаев на производстве с 2000 года уменьшилось более чем на 80%. Несмотря на снижение травматизма, на наших площадках по-прежнему происходят отдельные инциденты. Мы с прискорбием вынуждены сообщить, что в 2017 году двое работников ExxonMobil получили травмы, несовместимые с жизнью. Первый несчастный случай произошел на наземной буровой установке, а второй — во время работ по строительству нефтеперегонного завода. Мы провели тщательное расследование обоих инцидентов и надеемся, что сделанные выводы помогут избежать их повторения в будущем. Кроме того, наша компания присоединилась к межотраслевым проектам с участием таких научно-исследовательских центров, как университет Кэмпбелла при Совете национальной безопасности США, что позволит нам всесторонне изучить предпосылки к возникновению травмоопасных ситуаций на производстве. Мы будем совершенствовать технику безопасности до тех пор, пока каждая рабочая площадка ExxonMobil не станет территорией, свободной от несчастных случаев.
Второй пример — крупнейшая розничная сеть Тarget. В 2019 году бизнес-журнал Fast Company поставил ее на 11-ю строчку в рейтинге инновационных компаний мира (см. отрывок из статьи):
- Кризис в розничной торговле ударил по многим гигантам ретейла: J.C. Penny, Sears и Kmart несут серьезные убытки с тех пор, как электронная коммерция снизила приток покупателей в традиционные торговые точки. Однако руководству розничной сети Target удалось подстроиться под запросы современного потребителя. Сейчас у компании более 1800 магазинов различного формата — от огромного SuperTarget до небольших точек в городских районах, ориентированных на специфические нужды своих клиентов. Кроме того, бренд систематически развивает онлайн-присутствие: у компании работает полноценный сайт, служба срочной доставки товаров позволяет ей конкурировать с Amazon, а потребителям предлагается возможность совершить дистанционную покупку с самовывозом в течение дня.
Второй ключевой вопрос, который нужно задать, выбирая модель управления, связан с целью вашей компании. Что для вас более существенно — предотвращение ошибок или развитие?
Если ваша первоочередная задача — устранить ошибки и неполадки, лучше выбрать контроль. ExxonMobil работает в отрасли, где безопасность превыше всего. Каждой площадке необходимы сотни процедур, которые позволяют свести к минимуму риск увечья или гибели сотрудников. На травмоопасном производстве без механизмов контроля не обойтись. Подобным же образом, если вы управляете пунктом неотложной медицинской помощи и позволяете медсестрам самостоятельно принимать решения без всякого надзора, пациенты могут умереть. Если вы занимаетесь самолетостроением и при этом не вводите контрольных процедур, которые гарантируют надлежащую сборку всех деталей, количество авиакатастроф резко возрастет. Если вы моете окна небоскребов, от строгого соблюдения инструкции зависит ваша жизнь. Предотвращать ошибки лучше методом контроля.
Но если вы, подобно компании Target, делаете ставку на инновации, ошибка — не самое страшное, что вам грозит. Самое страшное — оказаться в хвосте, потому что ваши сотрудники не подают свежих революционных идей. Десятки ретейлеров выбыли из игры, когда покупатели ушли в интернет, однако команда Target придумала разные способы вернуть их в магазины.
Подобные задачи стоят перед многими компаниями. Возможно, вы придумываете детские игрушки, продаете кондитерские изделия, разрабатываете дизайн спортивной одежды или управляете рестораном фьюжн-кухни. В любом случае, инновации — одна из ваших главных целей. Если у вас подобралась команда настоящих профессионалов, лучше руководить ими с помощью контекста.
Поощряйте нестандартное мышление, не указывайте сотрудникам, что им делать, не навязывайте формальных процедур. Дайте им возможность принимать смелые решения, мечтать, экспериментировать, а заодно и совершать ошибки. Иными словами, управляйте с помощью контекста.
Или, как более поэтично выразился автор «Маленького принца» Антуан де Сент-Экзюпери:
Если вы хотите построить корабль,
не надо будоражить народ,
Отправлять собирать древесину, делить работу
И отдавать приказы.
Лучше научите людей тосковать
По обширному и бесконечному морю.
Я очень люблю эту цитату — мы даже поместили ее в наш справочник корпоративной культуры. И тем не менее я понимаю, что многим читателям такой совет покажется крайне непрактичным. Это подводит нас к третьему условию, которое необходимо соблюсти, чтобы успешно руководить с помощью контекста. Помимо высокой концентрации таланта (первое условие) и приоритета инновации перед безопасностью (второе условие), вам необходимо работать (вот оно, третье) в системе со «слабым зацеплением».
Сильное или слабое зацепление?
Я — программист. В нашей профессиональной среде существуют термины «сильное зацепление» и «слабое зацепление»: с их помощью мы описываем два типа связи между программными модулями.
В системе с сильным зацеплением все компоненты тесно взаимосвязаны. Если вы внесете изменения в один модуль, придется переделывать базу, и тогда изменения повлияют не только на конкретную часть, но и на всю систему.
В системе со слабым зацеплением модули, напротив, относительно независимы. Они разработаны таким образом, чтобы каждый можно было адаптировать, не меняя остальные. Вот почему программисты предпочитают слабое зацепление: оно позволяет изменить одну часть системы, не затрагивая работы всех остальных. В результате вся система получается более гибкой.
Структура организации во многом схожа с компьютерной программой. При «сильном зацеплении» все значимые решения принимаются на уровне высшего руководства и спускаются вниз от отдела к отделу, что нередко формирует тесную связь между различными сферами деятельности. Если на уровне одного из отделов возникает проблема, с ней поднимаются обратно к руководителю, который координирует весь рабочий процесс.
В компании со «слабым зацеплением модулей» отдельно взятый менеджер и даже рядовой сотрудник может принимать решения и разбираться с возникшими трудностями, зная, что последствия не затронут соседних отделов и не отразятся на других уровнях структуры.
В организациях, где традиционно принято управлять с помощью контроля, естественным образом образуется система с сильным зацеплением. Если вы руководите подразделением (или одной из команд в структуре подразделения) такой системы и хотите опробовать управление с помощью контекста, сильное зацепление может вам помешать. Допустим, вы пытаетесь дать подчиненным большую свободу принятия решений, но у вас ничего не получается — ведь любое важное нововведение должны одобрить не только вы, но и ваш начальник, и начальник вашего начальника.
Если вы уже принадлежите к системе с сильным зацеплением, вам, вероятно, придется немало поработать с высшим руководством компании, прежде чем удастся сменить модель управления на нижних уровнях. Не добившись подвижек в этом вопросе, вы едва ли сможете управлять с помощью контекста даже при высокой концентрации таланта и ставке на инновации.
Думаю, вы уже догадались: Netflix — система со слабым зацеплением. Ответственность за принятие решений распределена между всеми членами команды; у нас очень мало централизованных процедур и механизмов контроля. Это дает каждому сотруднику широкий простор для действий, обеспечивает всем нашим подразделениям гибкость и маневренность и ускоряет принятие решений на всех уровнях.
Если вы только что открыли свое дело и делаете ставку на гибкость и приспособляемость, постарайтесь децентрализовать процесс принятия решений и отладить автономную работу подразделений, чтобы с самого начала выстроить систему со слабым зацеплением. Потому что изменить сложившуюся структуру обычно бывает намного трудней.
Но и у системы с сильным зацеплением имеется большой плюс: в ней легко координировать любые стратегические изменения. Если, допустим, глава компании хочет перевести производство на экологически чистые материалы, ему достаточно принять волевое решение и проследить, чтобы его исполняли на всех уровнях.
В системах со слабым зацеплением велик риск разночтений. Если одно из подразделений поставит экономию средств выше защиты окружающей среды, то с пути собьется вся организация. А если у руководителя подразделения есть отличный план перехода на новую стратегию, но сотрудники сами возьмутся решать, за какие проекты браться, то с большой вероятностью каждый при этом начнет тянуть в свою сторону. И вряд ли грандиозный план начальника осуществится в обозримом будущем.
Это подводит нас к четвертому и последнему условию, необходимому для успешного внедрения «контекстной» модели руководства.
Как у вас со слаженностью работы?
Чтобы слабое зацепление работало успешно и серьезные решения могли приниматься на индивидуальном уровне, руководитель и сотрудники должны слаженно двигаться к общей цели. Слабое зацепление эффективно лишь в том случае, если лидер и команда одинаково ясно представляют себе контекст любой операции. Согласованность контекста помогает сотрудникам принимать решения, которые поддерживают и развивают общую стратегию организации. Вот почему в Netflix есть девиз:
Четкая координация, слабое зацепление
Чтобы понять его смысл, давайте вернемся в аббатство Даунтон, где члены вашего семейства собрались за обеденным столом. Если вы не пожалели времени, чтобы поделиться с поваром информацией о том, какие блюда нравятся вашим домочадцам, кто, что и почему ест, какого размера порции лучше подавать и какая степень прожарки стейков предпочтительна, ваш виртуозный кулинар сможет составить оптимальное меню без дополнительного руководства.
Однако если вы наняли первоклассного шеф-повара, но забыли упомянуть, что ваши родственники ненавидят острое и всегда отказываются от салатной заправки с сахаром, самое изысканное меню вряд ли вызовет у них восторг. И виноват в этом будет не повар, а вы. Вы наняли блестящего профессионала, но не выдали ему всей нужной информации. Вы предоставили ему свободу действий, но не позаботились об их координировании.
Разумеется, большая компания с множеством сотрудников — это совсем не то же, что один повар, который кормит одну семью. На производстве много иерархических уровней, и это значительно осложняет процедуру координирования.
Далее мы рассмотрим, как можно эффективно задать общий контекст на разных уровнях организации, если все лидеры стремятся к слаженной работе коллектива. Контекст первого уровня задает генеральный директор, СЕО, поэтому мы начнем с того, как поступает Рид.
Курс на Полярную звезду
Чтобы обеспечить сотрудникам необходимый контекст, я использую разные методы, но главный канал коммуникации — это встречи высшего руководства и квартальные отчетные собрания. Несколько раз в год мы собираем руководителей Netflix из всех стран мира (около 10–15% нашего персонала). Я начинаю мероприятие с длительной встречи или делового ужина с непосредственными подчиненными – Тедом, Грегом Питерсом, главой HR-отдела Джессикой Нил и еще несколькими.
Затем я провожу день со старшими руководителями (все вышеупомянутые плюс вице-президенты), а после этого еще два дня мы обмениваемся идеями и презентациями в рамках квартального отчетного собрания.
Главная цель этих встреч — удостовериться, что все наши лидеры «держат курс на Полярную звезду», то есть что мы движемся в одном направлении. Как именно добираться до цели, каждое подразделение определяет самостоятельно, но общий вектор движению задавать все равно необходимо.
До и после квартального собрания мы выкладываем в открытый доступ десятки документов Google Docs, поясняя контекст, заданный в ходе встречи, и всю ее повестку. Эти документы читают не только участники собрания, но и сотрудники всех уровней, включая административно-хозяйственный персонал, координаторов по маркетингу и т. д.
В течение квартала я регулярно назначаю руководителям личные встречи, чтобы проверить, насколько слаженно идет рабочий процесс, и узнать, кому и где не хватает контекста. С каждым директором я раз в год провожу получасовую встречу. Таким образом у меня в общей сложности набегает около 250 часов общения с сотрудниками, которые стоят тремя-пятью ступеньками ниже CEO в нашей иерархии.
Кроме того, я ежеквартально назначаю часовую встречу каждому из вице-президентов (это на две-три ступени ниже уровня гендиректора). В результате выходит еще около 500 часов в год. Когда Netflix был меньше, я встречался с руководителями намного чаще, но даже и теперь на эти совещания уходит около 25% моего рабочего времени.
Такие встречи помогают мне лучше понять контекст, в котором работают наши сотрудники, и выявить сферы, где координация оставляет желать лучшего — так что на следующем квартальном собрании я могу включить в повестку дня соответствующие пункты.
Так, в марте 2018 года я посетил наш офис в Сингапуре. В ходе получасовой беседы директор отдела по разработке продуктов вскользь упомянул, что его команда по запросу из головного офиса готовит пятилетний план приема новых сотрудников. Я удивился. Многим кажется, что планирование — естественная часть рабочего процесса, но в нашей динамичной отрасли это совсем не так. Невозможно угадать, что будет происходить в жизни через пять лет, а уж строить догадки и опирающиеся на них планы — это верный способ утратить маневренность и гибкость.
Решив найти источник столь нетипичной для нас тенденции, я обнаружил, что один из администраторов центрального офиса разослал в подразделения просьбу: сообщить предполагаемое количество сотрудников в 2023 году. Я потребовал разъяснений. Они последовали: некоторые подразделения расширяются быстрей, чем предполагалось, и это влечет за собой дополнительные издержки. «Если бы у меня на руках был пятилетний план найма новых сотрудников, я смог бы арендовать подходящие помещения по оптимальной ставке и снизить расходы. Поэтому я и попросил каждый отдел заняться планированием», — продолжил разжевывать клерк.
Я с трудом удержался от восклицания: «Да что ж ты такой бестолковый! Сколько можно твердить, что гибкость важней, чем предотвращение ошибок?! Все это — пустая трата времени, мы не сможем предсказать, что будет через пять лет. Немедленно сверни свой дурацкий проект!» Но моя подобная реакция была бы управлением с помощью контроля. И я напомнил себе то, что часто говорю руководителям Netflix:
- Когда один из ваших сотрудников делает глупость, не спешите его обвинять. Сначала спросите себя — какие пробелы в контексте вы допустили? Достаточно ли четко вы обговорили цели и задачи? Удалось ли вам вдохновить команду и прояснить все приемы, которые позволяют сделать рискованный, но потенциально удачный выбор? Одинаково ли вы с сотрудниками представляете себе дальнейшие перспективы?
В случае с тем администратором я предпочел не поднимать шума. Когда речь идет о выборе помещений для работы, главный специалист — он, а не я. Однако наша беседа показала, что мне необходимо более четко задавать контекст на всех уровнях организации. Если один сотрудник неверно понял нашу стратегию, то наверняка найдется еще пятьдесят таких же. И я добавил еще один пункт к повестке ближайшего квартального собрания.
В ходе встречи я объяснил всем руководителям Netflix, почему мы почти всегда предпочитаем доплатить за опцию, которая обеспечивает нам надлежащую гибкость: в нашей отрасли невозможно, да и не нужно заглядывать на годы вперед.
Разумеется, ситуации бывают разные и совсем без планирования нельзя обойтись ни в одном деле. В ходе того собрания мы обсудили, как далеко можно зайти, чтобы сохранить гибкость. Предварительно я разослал команде материалы, которые наглядно показывали, что в прошлом нам редко удавалось достоверно спрогнозировать темпы роста и что лучшие возможности попросту не поддаются математическому вычислению. Мы обсудили предыдущие случаи, когда мы стояли перед выбором: заплатить больше за опцию, которая дала бы нам широкий простор для маневра, или сэкономить, но опция ограничила бы нашу свободу. Мы долго спорили, какая степень гибкости нужна для успеха в нашей отрасли и сколько за нее не жалко отдать денег.
Но все эти беседы не помогли нам прийти к однозначным выводам или разработать четкую систему правил. Зато все руководители Netflix усвоили, что предотвращение ошибок или экономия средств не есть наша первейшая задача. Наша цель — построить компанию, которая способна быстро подстроиться под любое изменение делового климата и отреагировать на любую неожиданную возможность.
Разумеется, глава организации задает лишь первый, базовый уровень контекста. В Netflix каждому руководителю необходимо научиться управлять с помощью контекста. Мелисса Кобб из команды Теда Сарандоса привела пример, который наглядно поясняет, как задается контекст на каждой ступени корпоративной иерархии.
Координация рабочего процесса: пирамида или дерево?
Прежде чем присоединиться к команде Netflix в 2017 году, вице-президент по оригинальной анимации Мелисса Кобб работала с такими топовыми студиями и каналами, как Fox, Disney, VH1 и DreamWorks. В частности, она продюсировала анимационную трилогию «Кунг-фу панда», номинированную на премию «Оскар». Чтобы новые менеджеры, приходящие в ее команду, могли уяснить разницу между традиционной моделью управления и той, что практикуется в Netflix, Мелисса использует две метафоры — пирамиды и дерева. Вот как она их объясняет:
- Во всех организациях, где я работала до Netflix, процесс принятия решений организован по модели пирамиды. Я много лет сотрудничала с киностудиями и телевещательными компаниями, так что у меня обширный опыт производства фильмов и программ. В основании любой нашей пирамиды всегда были 45–50 так называемых креативных директоров, которые курировали один или несколько проектов. Когда я работала в Disney, мы продюсировали ситком «Кто в доме хозяин» с Чеви Чейзом в главной роли, и его креативный директор каждый день приезжал на съемочную площадку, согласовывал сценарий, костюмы и всевозможные мелочи. Решения по деталям постановки принимались на нижнем уровне пирамиды.
- Но если возникал какой-нибудь важный вопрос — например, кто-то хотел изменить ключевой диалог в начале фильма, — его надо было обсуждать уровнем выше. Креативный директор говорил: «Не знаю, как к этому отнесется начальство. Сейчас позвоню», — и набирал своего руководителя, одного из 10–15 исполнительных директоров. В большинстве случаев исполнительный директор соглашался на перемены, но иногда отказывал.
- Если требовались еще более серьезные изменения — например, возникала идея не просто убрать несколько строчек из диалога, а вырезать целую сцену, — то уже исполнительный директор мог сказать: «Не знаю, как к этому отнесется мое начальство. Надо уточнить». Вопрос поднимался на следующий уровень пирамиды, где размещались с полдюжины вице-президентов. Исполнительный директор звонил одному из них и говорил: «Как вы думаете, можно убрать эту сцену?» И вице-президент решал, вырезать ее или оставить.
- Если случался какой-нибудь форс-мажор – актер уходил из проекта или надо было переделать весь сценарий, — приходилось идти к одному из двух-трех старших вице-президентов. А в совсем тяжелых случаях — скажем, внезапно заболел сценарист и надо срочно искать нового — можно было дойти и до самой вершины, до одинокого СЕО.
Пирамиду, которую описывает Мелисса, можно увидеть в большинстве организаций, независимо от сферы, профиля деятельности и местонахождения. Либо главный начальник принимает решение и спускает директиву сверху вниз для исполнения, либо мелкие вопросы решаются на нижних уровнях пирамиды, но все серьезные шаги нужно согласовывать с вышестоящими.
Как мы уже видели, в Netflix каждый сотрудник — сам себе капитан. Миссия руководителя — задать рамки и параметры, которые помогут членам команды сделать оптимальный выбор. Если обрисовать всю систему управления от главы компании до каждого отдельно взятого «капитана», получится не пирамида, а скорее дерево: СЕО в самом низу, у корней, а сотрудник со своими решениями — на верхних ветвях.
Мелисса на развернутом примере показала, как работает управление с помощью контекста — начиная с «корней» и заканчивая «кроной». В нашей истории контекст разного уровня задают Рид, Тед Сарандос, сама Мелисса и Доминика Базай (директор из ее команды). Все эти условия, рамки и параметры влияют на решение, принятое сотрудником Netflix Арамом Якубяном. Давайте рассмотрим, как из правильно заданного контекста естественным образом вырастает отдельно взятое решение.
Рид у корней: глобальные планы
Мелисса впервые попала на ежеквартальное собрание руководства Netflix в октябре 2017 года. Рид говорил о перспективах компании на глобальном рынке. Ей запомнилась эта встреча:
- Я не проработала в Netflix еще и месяца, когда на вторую неделю октября назначили квартальное собрание в отеле Langham Huntington в Пасадене. Я пыталась разобраться, что и как устроено в Netflix, и все мне говорили: вот попадешь на собрание, и картинка сразу сложится. Поэтому, когда Рид взял слово, я слушала его очень внимательно.
- В своем 15-минутном выступлении Рид объяснил: «В истекшем квартале рост нашей компании на 80% происходил за пределами США. Именно на внешнем рынке нам и нужно сосредоточиться. Более половины наших клиентов живет за рубежом, и в ближайшее время эта цифра будет увеличиваться. Здесь мне видится основной потенциал развития. Расширение на международном рынке — наш приоритет».
Рид перечислил страны, которые представляют для Netflix наибольший интерес, включая Индию, Бразилию, Корею и Японию, и объяснил почему. Его выступление в значительной степени определило стратегию, которую Мелисса сформулировала для своего отдела. Однако непосредственный начальник Мелиссы не Рид, а Тед Сарандос. И вскоре после квартального собрания Тед назначил ей встречу, на которой добавил к посланию Рида собственный контекст.
Тед на стволе: большой риск — важные уроки
Раньше Тед уже разговаривал с Мелиссой о ключевых возможностях для расширения международных операций. Индийский рынок Netflix стремительно растет. Местные условия Японии и Кореи особенно благоприятны для продвижения контента. В Бразилии работает небольшое подразделение Netflix, но его аудитория насчитывает более 10 миллионов зрителей.
Однако на встрече с Мелиссой в конце октября Тед заговорил не о том, что уже хорошо знали сотрудники Netflix, а о том, что пока еще не выносилось на всеобщее обсуждение:
- Мелисса, сейчас для Netflix настал поворотный момент. У нас 44 миллиона пользователей в США. Дальнейший рост будет происходить на международном рынке, и нам для этого предстоит очень многое изучить. Мы пока не знаем, чаще или реже смотрят телевизор в Саудовской Аравии в Рамадан. Мы понятия не имеем, что предпочитают итальянцы — документальные передачи или комедии. Мы не знаем, что принято у индонезийцев — смотреть фильмы поодиночке или собираться всей семьей у экрана в гостиной. Чтобы добиться успеха, нам надо превратиться в огромную самообучающуюся машину.
Мелисса уже была знакома с языком ставок, используемым в Netflix, и не сомневалась, что некоторые из них будут успешными, а другие — неудачными. Однако в этих аналогиях не прочитывался критически важный смысловой пласт: познавательная ценность неудачи. Это подводит нас к тому контексту, который задал Тед.
- Когда ваша команда покупает и производит контент в разных странах мира, необходимо сосредоточиться на уроках, которые можно извлечь из любого опыта. Будьте готовы делать крупные, рискованные ставки в странах с наибольшим потенциалом — таких, как Индия и Бразилия, чтобы мы могли как следует изучить их рынок. Нам нужны победы, но еще больше нам нужны крупные, громкие поражения, на которых мы сможем учиться. Нам нужно постоянно задаваться вопросом: «Если мы купим вот эту программу и она провалится, какую информацию нам это даст? Если какую-то большую и важную, надо покупать».
Разъяснения Теда и Рида помогли Мелиссе проработать контекст, который она сама предложила отделу детских и семейных программ на ближайшем совещании.
Мелисса на большой ветке: сугробы и хибары в Багкоке
Прежние работодатели Мелиссы, такие студии, как Disney и Dreamworks, известны во всем мире. Их контент смотрят во всех уголках планеты. Но Мелисса полагала, что у Netflix есть возможность выделиться и позиционировать себя не просто как международный бренд, но и как поистине глобальную платформу.
- Во всех странах дети смотрят либо отечественные программы, либо фильмы и передачи, снятые в США. Но я была уверена: чтобы достичь положения на международном рынке, о котором говорил Рид, нужно придумать что-то новое.
- Мне хотелось, чтобы детская секция Netflix напоминала глобальную деревню. Представим себе десятилетнюю таиландку по имени Кулап, которая живет в одном из небоскребов Бангкока. Мне хотелось, чтобы в субботу утром, когда она просыпается и включает Netflix, она встречалась не только с тайскими персонажами (их и так показывают по местным телеканалам), и не только с американскими героями (их можно увидеть на кабельном канале Disney), а с кино- и телеперсонажами из всех стран мира. Пусть у нее будет возможность выбирать между фильмами, действие которых происходит среди снегов в Швеции, и лентами, которые повествуют о жизни в африканских глиняных рондавелях, шалашах или пещерах. И это должны быть не просто истории о детях разных народов — их может предложить и Disney. Нет, нам нужны аутентичные программы, выпущенные в разных странах.
- Мы с командой жарко спорили по поводу этой идеи. Будет ли детям интересно следить за персонажами, которые разительно отличаются от них самих? Мы не знали.
- И вот здесь очень кстати пришелся контекст, заданный Тедом. Он говорил, что надо постоянно задавать себе такие вопросы и готовиться к тому, что часть ставок не сыграет — главное, чтобы из неудач можно было извлечь ценные уроки. В итоге было принято решение: мы опробуем новую стратегию и посмотрим, чему она нас научит.
В ходе дебатов Мелиссе удалось настроиться на общую волну с шестью непосредственными подчиненными. Одним из них была Доминика Базай, директор по контенту для детей младшего возраста.
Доминика Базай на средней ветке: мультипликация — наше будущее
После встречи с Мелиссой Доминика долго размышляла о том, как претворить в жизнь мечту о «глобальной деревне». Какую программу нужно предложить условной тайской девочке, чтобы ей было интересно смотреть про жизнь в Швеции и Кении? Доминика считала, что беспроигрышным вариантом будут мультфильмы. Исходя из этих соображений, она задала контекст своей команде.
- Мультипликационная Свинка Пеппа говорит по-испански, как настоящая испанка, по-турецки — как турчанка и безупречно владеет японским. Международной аудитории гораздо легче воспринять анимационное кино, чем игровое. Когда сериал «Самая плохая ведьма» с Беллой Рамзи показывают за пределами англоязычного мира, зрителю приходится выбирать между субтитрами и дубляжом. Дети терпеть не могут субтитры, а Белла, говорящая по-немецки или португальски, выглядит неестественно. Голос не подходит к картинке, и это ощутимо портит впечатление от просмотра. А вот Свинка Пеппа, как и любой рисованный персонаж, всегда говорит на языке своих зрителей. Она одинаково близка и корейским, и голландским детям.
- Чтобы превратить «детскую» секцию Netflix в глобальную платформу, о которой говорила Мелисса, нужно было задать очень высокий стандарт качества. Я договорилась с командой: все мультфильмы, которые мы станем приобретать, должны понравиться самым придирчивым зрителям мира. И если мультсериал снят в Чили, он не просто должен быть по душе разборчивым кругам чилийской аудитории. Качество должно быть таким, чтобы программу не стыдно было показать в одержимой анимэ Японии.
Исходя из этого контекста, заданного Ридом, Тедом, Мелиссой и Доминикой, менеджер по закупке контента Арам Якубян, сидя в маленькой переговорной в Мумбаи, принимал решение: покупать ли мультсериал Mighty Little Bheem («Маленький силач Бхим»).
Ярам Якубян на тонкой ветке: большой урок от маленького Бхима
Когда Араму показали оригинальную версию индийского мультсериала про Бхима, он понял, что этого очаровательного малыша полюбит вся страна.
- Главный герой — ребенок из индийской деревушки. Из-за неуемного любопытства и недюжинной физической силы он то и дело ввязывается в разные истории и попадает в забавные переделки. Бхим — что-то вроде индийского морячка Попая из комиксов, только в раннем детстве. Имя «Бхим» взято из «Махабхараты», древнего эпоса, который в Индии знает каждый. Мне было совершенно ясно: индийские дети влюбятся в этот сериал.
Однако международный успех «Бхима» вызывал у Арама серьезные сомнения. Прежде всего его беспокоило качество анимации.
- У индийских программ, как правило, скромный бюджет. Для внутреннего потребления «Бхим» был вполне хорош, однако мне сразу вспомнились разговоры с Доминикой. Качество должно быть таким, чтобы контент пришелся по душе не только отечественному зрителю, но и глобальной аудитории. Я понимал: если мы купим этот сериал, в него придется вложить в два или в три раза больше, чем обычно тратится на индийские мультипликационные проекты. Только так мы сможем обеспечить надлежащее качество.
Отсюда вытекал второй проблемный момент.
- Допустим, мы вложим крупную сумму в индийский проект. Затраты окупятся, если мультсериал посмотрит множество детей во всем мире. Но за всю историю телевидения и потокового вещания лишь малая толика индийской продукции оказалась всерьез востребована в других странах. Отчасти дело в низком бюджете, но главная причина в том, что индийский контент считается чересчур специфическим. Широко распространено мнение, что индийская культурная продукция плохо поддается пересадке на новую почву.
Третья проблема виделась Араму в полном отсутствии данных о младшей зрительской аудитории, причем даже в самой Индии.
- «Маленький силач Бхим» предназначен для маленьких детей, дошкольников. До сих пор в Индии практически не выпускали программ для этой возрастной категории. Индийские агентства не замеряют рейтинги детских передач, поэтому их невозможно монетизировать. И мы не могли даже примерно прикинуть, какова в Индии аудитория «малышовых» программ.
Понятно, что перспективы у «Бхима» были туманные. «История вопроса и финансовые соображения подсказывали мне, что покупать программу не стоит», — вспоминает Арам. Однако нужно было учесть еще и контекст, заданный руководителями Netflix.
- Рид недвусмысленно дал нам понять, что будущее — за международным рынком, а Индия — один из его ключевых сегментов. «Маленький силач Бхим» — отличный продукт со стратегически важного для нас рынка.
- Тед объяснил: когда дело касается таких стран, как Индия, нам еще столько всего предстоит выяснить и понять, что необходимы крупные, рискованные ставки — главное, чтобы из них можно было извлечь конкретные, прикладные уроки. Мне было предельно ясно, чему может научить «Маленький силач Бхим». Контекста, который задал Тед, было вполне достаточно, чтобы решить: «Даже если эта затея с треском провалится, я как минимум получу ответы на три важных вопроса и добуду для Netflix ценную информацию».
- Мелисса объяснила, что нам нужны детские программы из разных стран с местным колоритом. «Маленький силач Бхим» — отличный образчик индийской культуры, но в нем есть элементы, близкие детям всего мира.
- Мы согласились с Доминикой, что для международной аудитории лучше всего подходит мультипликация и что предлагаемый контент должен быть высочайшего качества. «Маленький силач Бхим» — мультипликационный проект, который при определенной финансовой поддержке мог бы выйти на должный уровень.
Опираясь на заданный контекст, Арам принял решение. Он приобрел права на «Маленького силача Бхима» и нанял команду местных специалистов, чтобы повысить качество анимации. Сериал был запущен в апреле 2019 года и через три недели стал одним из самых популярных анимационных продуктов Netflix во всем мире. Сейчас его смотрят более 27 миллионов зрителей.
В ходе нашего интервью Арам пояснил, чем хорош децентрализованный процесс принятия решений, когда руководители управляют командой при помощи контекста.
- Из всех сотрудников Netflix мне, пожалуй, легче всего заниматься закупками детского контента в Индии: я отлично знаю индийский рынок мультипликации, а также местные традиции семейного просмотра ТВ. Но лишь в условиях полной прозрачности рабочего процесса, располагая всем необходимым контекстом и отлаженными каналами связи с руководством, я могу принимать оптимальные решения, от которых выиграет не только Netflix, но и наши зрители во всех странах мира.
Решение Арама о покупке прав на «Маленького силача Бхима» наглядно иллюстрирует работу «контекстной» модели управления в Netflix. Каждый руководитель, начиная с меня у самых корней и заканчивая Доминикой на одной из средних ветвей дерева, задает контекст, необходимый Араму для осмысленных действий. Но только сам Арам решает, какие конкретные программы стоит купить, а какие — нет.
Полагаю, вы заметили, что описанный случай не уникален. В этой книге немало историй о том, как сотрудники низшего звена заключают многомиллионные сделки, не спрашивая разрешения руководства. Со стороны нередко раздается недоуменный вопрос: как же все это работает, да еще и приносит прибыль? Весь наш секрет — в отлаженной координации.
Несмотря на то что в финансовом отношении мы даем сотрудникам широкий простор для маневра, любое вложение капитала определяется той самой «древовидной» структурой, которую описала Мелисса. Мы с Тедом согласовываем общее количество средств, которое готовы затратить на покупку контента в течение квартала. Затем Тед по цепочке передает информацию дальше и обсуждает с Мелиссой, сколько ее команда должна вложить в детские и семейные программы. Она собирает директоров и оговаривает объем инвестиций в каждую отдельно взятую категорию. Когда Арам принял решение купить «Маленького силача Бхима» и вложиться в его доработку, он вовсе не тратил средства произвольно. Он опирался на финансовый контекст, заданный Мелиссой и Домиником.
«Икар»: финальная сцена
Вернемся к Адаму дель Део, которого мы оставили в гостиничном холле в попытке принять сложное решение. Он не мог определиться, стоит ли рискнуть и сделать беспрецедентно крупную ставку на фильм, который автор назвал в честь юноши, подлетевшего слишком близко к солнцу.
Тед высказался предельно ясно. Если «Икар» не станет суперхитом, не надо тратить на него баснословные деньги. Адам уже предлагал за ленту 2,5 миллиона, и главные конкуренты от Amazon до Hulu продолжали рыскать вокруг. Если двух с половиной миллионов мало, а фильм — не тот самый, надо прекращать торг. Но если у «Икара» большие перспективы, надо идти ва-банк и любой ценой добыть его для Netflix.
Адам верил в будущее «Икара» и поэтому поднял ставку. За права на фильм компания заплатила рекордную сумму в 4,6 миллиона долларов. В августе 2017 года «Икар» был выложен на платформе Netflix.
Несколько месяцев «Икару» никак не удавалось взлететь — фильм никто не смотрел. Адам пришел в отчаяние.
- Через десять дней после выхода «Икара» мы собрали совещание, на котором изучили статистику просмотров нового контента. Данные повергли меня в тоску. Коллеги мне доверяют. Они рассчитывают, что я смогу предсказать интерес зрительской аудитории, широкую общественную дискуссию и богатый урожай в сезон «Оскаров». На их доверии зиждется моя репутация. Я боялся, что допустил роковую ошибку, которая подорвет всеобщую веру в мои способности.
Но вскоре произошло событие, которое в одночасье изменило все. В декабре 2017 года Международный олимпийский комитет сообщил об отстранении России от участия в играх. В докладе МОК фильм «Икар» был назван одним из ключевых свидетельств по делу о допинге. Григорий Родченков дал интервью американской программе «60 минут», заявив, что подобная допинговая система отлажена как минимум в 20 странах мира. Затем в поддержку «Икара» публично выступил велогонщик Лэнс Армстронг. И неожиданно о фильме заговорили везде — количество просмотров достигло рекордного уровня.
В марте 2018 года «Икар» был номинирован на премию «Оскар» в категории «Лучший документальный фильм». Адам вспоминает церемонию награждения.
- Я был уверен, что у нас нет шансов. Когда ведущая актриса Лора Дерн вскрыла заветный конверт, я шепнул своей начальнице Лисе Нишамура: «Нам точно не дадут. Победят «Лица, деревни». И тут Лора Дерн, выдержав положенную паузу, объявила: «Итак, в этой номинации побеждает… «Икар»!» Брайен Фогель рванул на сцену. C балкона раздался чей-то восторженный вскрик. Я был так потрясен, что если бы не сидел, наверняка упал бы.
По дороге на торжественный прием Адам столкнулся с Тедом, и тот его поздравил.
Я спросил:
— Помнишь, о чем мы говорили тогда, на «Сандэнсе»? Тед широко улыбнулся и ответил:
— Ага! Это оказался тот самый фильм.
Девятая точка
В организации со слабым зацеплением и высокой концентрацией таланта, где ставки делаются в первую очередь на инновации, традиционная модель руководства не особо эффективна. Вместо того чтобы защищаться от ошибок с помощью контрольных механизмов, постарайтесь предельно ясно задать контекст, отладить каналы связи между руководителем и командой и предоставить сотрудникам максимальную свободу для принятия решений.
Уроки главы 9
- Чтобы управлять с помощью контекста, необходима высокая концентрация таланта; вашей целью должны быть инновации (а не предотвращение ошибок); и оперировать вы должны в системе со слабым зацеплением.
- Если эти условия соблюдены, не указывайте сотрудникам, что им надо делать; добейтесь эффективной координации действий на всех уровнях и сформулируйте контекст, который позволит им принимать оптимальные решения.
- Когда один из ваших подчиненных делает глупость, не спешите его обвинять. Сначала спросите себя — какие пробелы в контексте вы допустили? Достаточно ли четко вы обговорили цели и задачи? Удалось ли вам вдохновить команду и прояснить все приемы, которые позволяют сделать удачный, но рискованный выбор? Одинаково ли вы с сотрудниками представляете себе дальнейшие перспективы?
- Организация со слабым зацеплением должна скорее напоминать дерево, чем пирамиду. Глава компании находится у корней и поддерживает «стволовую часть» — команду старших менеджеров, на которых, в свою очередь, опираются «ветки», где и принимаются конкретные решения.
При эффективном управлении с помощью контекста ваша команда движется в нужном направлении, используя полученную от вас информацию, чтобы принимать самостоятельные решения.
Свобода и ответственность
Мы уже показали, как обеспечить компании высокую концентрацию таланта и прозрачность рабочего процесса, а затем устранить большую часть контрольных процедур, там самым предоставив сотрудникам широкий простор для принятия решений и создав невероятно динамичную, инновационную среду. Мы рассмотрели более десятка административных механизмов, привычных для большинства организаций, но упраздненных в Netflix. Их список включает в себя:
- Жесткий график отпусков.
- Согласование решений.
- Смету корпоративных расходов.
- План по улучшению результатов.
- KPI.
- Фонд повышения зарплаты.
- Диапазон окладов.
- Управление по целям.
- Смету дорожных расходов.
- Коллективное принятие решений.
- Согласование договоров.
- Поощрительные выплаты.
Перечисленные процедуры предназначены для того, чтобы контролировать вашу команду, а не вдохновлять. Отказавшись от подобных механизмов, нелегко избежать хаоса и анархии, но если вы сумеете воспитать в сотрудниках самодисциплину и чувство ответственности, поможете им приобрести необходимые знания и отладите каналы обратной связи, чтобы ускорить процесс обучения, вы удивитесь тому, как эффективно может работать ваша организация.
Уже ради этого стоит выстраивать культуру свободы и ответственности, однако у нее есть и другие плюсы.
- Так, некоторые пункты приведенного списка тормозят процесс инноваций. Фиксированный график отпусков, жесткая политика контроля расходов и т. п. создают бюрократизированную среду, которая подавляет творческие импульсы и отпугивает большинство нестандартно мыслящих сотрудников.
- Другие пункты замедляют рабочий процесс как таковой. Сложные процедуры согласования и одобрения, необходимость проводить каждый документ через многочисленные инстанции — все это возводит на пути ваших сотрудников труднопреодолимые препятствия.
- Многие пункты списка не позволяют организации быстро перестроиться при изменении делового климата. Поощрительные выплаты по итогам отчетного периода, управление по целям и ключевые показатели эффективности заставляют строго придерживаться заданного русла, не позволяют быстро заморозить один проект и бросить все силы на другой. Планы по улучшению результатов (вместе с процедурами найма и увольнения сотрудников) затрудняют быстрое обновление штата при изменении ситуации на рынке.
Если ваша цель — построить динамичную, гибкую, инновационную компанию, постарайтесь создать все необходимые предпосылки к формированию культуры свободы и ответственности, чтобы в подходящий момент можно было отказаться от тормозящих развитие процедур.
Запущенный нами в 2001 году экспериментальный процесс увенчался созданием высокопродуктивной культуры свободы и ответственности. Нам удалось превратить Netflix из сервиса по доставке DVD в вещательную компанию, создающую мегауспешные телепроекты вроде «Карточного домика» и «Оранжевый — хит сезона». За пять лет (с 2010 по 2015 год) наши акции выросли с 8 до 123 долларов, а клиентская база увеличилась с 20 до 78 миллионов пользователей.
Достигнув неоспоримого успеха в США, мы поставили перед собой следующую задачу: выйти на международный уровень. С 2011 по 2015 год мы освоили несколько новых рынков, а в 2016-м совершили мощный рывок, одновременно зайдя в 130 стран. До сих пор наши принципы служили нам верой и правдой, но теперь настало время задать себе вопрос: приживутся ли они в иной культурной среде?
По материалам: “Forbes”
