“Это на самом деле очень важно, когда инвесторы разделяют с тобой ценности, взгляды”
Основательница онлайн-платформы для поступления в зарубежные учебные заведения StudyFree Дарья Крошкина рассказала в интервью Forbes в рамках проекта «30 до 30 с Анастасией Карповой», как проходила акселераторы во время пандемии, в чем основные принципы масштабирования бизнеса и вывода его на международный уровень и как в США относятся к девушкам-фаундерам.
— Как ты поняла, что у StudyFree есть потенциал стать глобальным проектом?
— Суммарно я пять лет провела за рубежом. И когда я рассказывала свою историю людям из разных стран, реакция была одинаковая всегда: «Да ладно, что, такое возможно? Это бы изменило мою жизнь». Когда тебе говорят это люди из Индонезии, Германии, Австралии, Индии, Кореи, ты понимаешь, что в принципе каждый студент — это твой целевой рынок. Там еще зарубежный опыт считается, он ценится больше. Сейчас у нас тоже начинает цениться, рынок начинает созревать. Но года три назад многие думали: «Это как-то совсем не для меня».
— Инвесторы не очень любят давать деньги тем, кто сфокусирован только на российском рынке. Когда ты начинала, про какие рынки ты думала?
— Я всегда понимала, что фокус у нас будет на развивающиеся страны, где такой же посыл, как и в России: «Хочу переехать в более развитые страны благодаря образованию за лучшей жизнью». Я понимала, что есть огромный спрос в Китае, но я провела в Китае суммарно на тот момент три года, и я поняла, насколько сложный это рынок. У меня не было иллюзий, что мы сейчас пойдем на китайский рынок. Расчет был на Индию, Африку, Латинскую Америку, страны БРИКС. Мы начали пробовать достаточно рано, первые попытки начинали делать года полтора назад. Потом пытались пройти в акселератор 500 Startups. У них была первая программа со «Сбером» тогда. Мы познакомились с Крисом (Брауном. — Forbes) из программы 500 Startups. Мне кажется, я готова была просто палатку ставить рядом с офисом «Сбера» и «500» и вылавливать людей, которые будут выходить на обед. Нас познакомили, мы пообщались, это было начало января. И он говорит: «Вообще все круто звучит, но нужны mvp-платформы (прототип) и показать первых пользователей. Подача через полтора месяца. Удачи».
Мы успели сделать mvp-платформу буквально за месяц, прогнать вебинары на Бразилию, получили первый трекшн (понятие, которое показывает, насколько стартап смог реализовать свою бизнес-модель. — Forbes) и поняли, где какие особенности. Но все-таки вглубь мы пошли уже, когда попали в акселераторы. И тогда наша цель была доказать, что мы глобально масштабируемы. И мы вышли на шесть стран.
— Со «Сбер» 500 Startups ничего не вышло в итоге?
— Я пыталась найти 500 стартапов, чтобы подавать в американский акселератор. Мне кажется, суммарно у нас было 33 попытки подачи в зарубежные акселераторы.
Первый раз, когда мы подавали онлайн весной, мы не попали, потом попали на интервью. Нам сказали, что есть сомнения в плане масштабируемости. Мы пошли в следующий раз уже осенью. Но беда была в том, что мы на самом деле ничего не изменили. У нас не было какого-то пивота (резкое изменение направления стартапа с целью его дальнейшего развития. — Forbes), мы просто продолжали расти, несмотря ни на что. И год продолжался рост, все сомнения, которые были до этого, стали исчезать. А в сентябре мы прошли в итоге в финал отбора, попали в топ-70 компаний. Я летала в Сан-Франциско, но мы тогда снова не прошли. Я им хотела сказать: «Все, ребят, вы меня достали, вы мне не нужны». Я больше туда подаваться не буду — и не потому что мы не можем. Я все сама сделаю, и без вас у меня будет все просто круто. И я даже заявки не подавала, так получилось, что нас отобрали, и мы получили офферы.
— И тебе два оффера сразу пришло?
— Да. Нам случайно делают рекомендацию в Berkeley SkyDeck (программа акселератора и инкубатора стартапов в сфере высоких технологий в Калифорнийском университете в Беркли. — Forbes). Друг мне говорит: «Хочешь, сделаю рекомендацию?» Он там занимался скаунтингом, был вообще почти стажером. Это было, мне кажется, полдвенадцатого ночи. Он отправляет интро, и мне сразу начинают отвечать в моменте. Какая выручка? Какой рост? Ответы шли минута в минуту, у меня было ощущение, что следующее сообщение будет — скиньте реквизиты «Сбербанк-онлайн». И тут они скидывают — все, давайте идти на собеседование. Я смотрю, а оказывается, подача заявок закончилась месяц назад. И я забила, пошла спать. С утра просыпаюсь, мне говорят: «Прилетай лично». Я думаю: «Знаю эту песню, летала уже. Я лучше эти деньги на маркетинг потрачу. Не поеду я никуда». И через два дня наш текущий эдвайзер, экс-директор Techstars (американский акселератор.— Forbes) в Лондоне мне звонит и говорит: «Я общался с гендиректором Techstars в Нью-Йорке, ей очень понравилась идея, она хочет поговорить с тобой».
— Как технически внутри устроено прохождение акселерации в американских акселераторах? Сколько, какую долю они хотят от стартапов? И сколько они дают тебе денег? И что они вообще еще тебе дают?
— Я попала в тот момент, когда был онлайн. То есть у нас не было этого вайба в коворкинге, все было дистанционно. Berkeley SkyDeck шел почти полгода, Techstars в Нью-Йорке начался где-то в середине и шел три месяца. А в целом акселератор дает стандартные $120 000-150 000 и берет в среднем 6% компании. Зачем вообще идти в акселераторы? Чаще всего говорят про файндрайз (процесс получения денег, необходимых для проекта с помощью других компаний или предоставления услуг. — Forbes), особенно за этим идут в Y Combinator, потому что там просто вырастает оценка автоматически. Но помимо этого, акселератор — это огромная экономия лет и миллионов долларов на попытки и тесты. Тебе загружают лучшие бизнес-процессы в голову.
— Как акселераторы относятся к соло-фаундеру, еще и девушке-соло-фаундеру?
— У меня никогда не было вопроса по поводу соло-фаундера. Что для акселератора и инвестора главное? Уверенность в команде, что именно вот эта команда сможет это сделать. И даже если эта команда из двух человек или трех. У всех, кто работал со мной, не было сомнений по поводу меня. Им очень важно было видеть, что я восприимчива к фидбэку и критике. Ко мне был один вопрос у TechStars: «Тебе нужно сделать такую систему, чтоб у тебя были люди, которые могут сказать тебе «нет» и могут не бояться сказать тебе «нет». Мне кажется, единственный риск для бизнеса, когда у тебя нет противовеса.
По поводу того, что я девушка, — тоже не было. Мне нравится, что никогда не было фаворитизма, что-то из серии: «Ой, нам нужно woman in tech, поэтому давайте мы возьмем девушку». Вот это мне никогда не нравится, потому что создается ощущение, что как будто девушки — это, не знаю, как инвалиды, которым нужны особые условия и свое место парковки. И меня всегда смущает, потому что мне не нужны особые условия либо какие-то поблажки, я спокойно абсолютно буду стоять наравне с мужчинами-фаундерами и уделывать их.
— У тебя есть инвестор мечты?
— Sequoia (Sequoia Capital — американский венчурный фонд. — Forbes). Я говорила с несколькими партнерами, и мне нравится, что они видят, что я стою, и видят даже больше, чем вижу я. Это не просто какие-то ресурсы. Это на самом деле очень важно, когда инвесторы разделяют с тобой ценности, взгляды. Они могут просто взять, вырвать тебя вот так и сказать: «Посмотри! Ты упускаешь! Ты видишь только 10%!» И когда такое ощущение складывается за 30 минут разговора — это очень круто.
— Какая у тебя стратегия с точки зрения привлечения инвестиций? Фаундеры часто делятся на две категории: кто-то увлекается раундами, поднимает все больше и больше. Кто-то, наоборот, не стремиться отдавать доли инвесторам и стремится более разумно привлекать инвестиции.
— Мне кажется, я где-то посередине, ближе к первому, но иду не за ростом оценки, а за ростом бизнеса. Меня очень мотивирует рост. Оно живо в моих глазах, это будущее. И я не хочу ждать 10 лет, пока оно будет. Поэтому для меня инвестиции –- более агрессивный фандрейзинг. Если при этом моя доля станет меньше, но в итоге StudyFree станет намного больше, чем даже я могла себе представлять, для меня это очень важно. Для меня это очень личная история, я фаундер, это мой первый стартап, я сейчас отношусь к этому как к ребенку. У меня изначально было понимание, что, если в какой-то момент компания выросла больше, чем я, — это нормально, что я перестану быть CEO. Потому что я на самом деле хочу, чтобы это было больше, чем я.
Анастасия Карпова
По материалам: “Forbes”
