Как «неудачник» рынка онлайн-ретейла Lamoda в пандемийный год поставил рекорд по выручке
Отказавшись от попыток стать универсальным супермаркетом, компания вопреки логике сосредоточилась на фешен-товарах. Выручка компании выросла на 32%.
Прошлая весна подготовила компании Lamoda Group несколько сюрпризов: продажи в непродовольственном ретейле из-за пандемии драматически упали, к тому же компанию покинул третий из четырех сооснователей проекта. Главный исполнительный директор Флориан Янсен устал торговать одеждой и сменил профиль на продуктовый, он ушел сам и увел нескольких топ-менеджеров в «Магнит», чтобы наладить запоздалую цифровизацию второго по размерам ретейлера в стране. Летом из компании ушел последний, четвертый, сооснователь проекта Буркхард Биндер. В самый разгар коронакризиса Lamoda возглавил американец Джери Калмис, который раньше был топ-менеджером в «ВымпелКоме», Tele2 и Metro Cash & Carry.
«Я пришел в очень неопределенное время: рынки обвалились, никто не понимал, что произойдет дальше. Люди покупали только продукты питания, ничего больше», — признается Калмис в интервью Forbes. Однако испуг пошел компании на пользу: к концу 2020 года Lamoda достигла рекордных за всю историю результатов по основным финансовым показателям: чистый оборот вырос на 32% до 57 млрд рублей, рентабельность по EBITDA достигла 2,4 млрд рублей, количество покупателей выросло на 21%. Сегодня ретейлер предлагает более 10 млн единиц товара более 4000 брендов в России, Белоруссии, Украине и Казахстане. Lamoda входит в десятку самых дорогих компаний Рунета по версии Forbes с оценкой стоимости $2,3 млрд.
Ретейлер из телекома
«Первая задача, которая стояла передо мной в 2020 году, когда я возглавил Lamoda, — понять, как выжить в кризис и сохранить то, чего достигла компания за почти 10 лет работы на российском рынке», — вспоминает события годовой давности Калмис.
Для американского топ-менеджера это далеко не первый кризис, который тот переживает в России. В Москву Калмис приехал в 1992 году после окончания университета в родном штате Мэн. В столице он познакомился со своим земляком Оги Фабела, который вместе с ученым Дмитрием Зиминым работал над внедрением в стране сотовой связи. В 1992-м они учредили АО «Вымпел-Коммуникации» (бренд «Билайн» появился позже) и запустили пилотную станцию с 200 абонентами, покрывавшую Садовое кольцо. 23-летний Калмис стал коммерческим директором компании и даже получил долю в бизнесе (последние акции он продал в 2008-м).
Почти тридцать лет карьеры менеджер посвятил телекому. В 1995-м он получил работу в Motorola в Санкт-Петербурге. «Компания только что потеряла более $1 млн. Один из акционеров был застрелен на улице, гендиректора уволили. Полный беспорядок», — вспоминает Калмис. Американцу понадобилось три года на перезапуск бизнеса, но, по его словам, сделать бизнес прибыльным удалось. В ретейл менеджер впервые попал в 2007-м, на два года став президентом аптечной сети «36,6», позже работал в Tele2.
Последним местом работы Калмиса до Lamoda было российское подразделение ретейлера Metro Cash & Carry, куда его наняли «для ускорения и роста бизнеса». Менеджеру пришлось бороться с последствиями кризиса 2014-2015 годов, когда продажи Metro упали на 19%, а магазины Media Markt отделили от Metro Group. С 2018 года Калмис стал независимым директором Lamoda. Компания-владелец последней Global Fashion Group (GFG) и прежний работодатель Калмиса Tele2 связаны через общего акционера (шведскую инвестиционную компанию Kinnevik).
GFG — публичная компания, ее акции торгуются на Франкфуртской фондовой бирже. По состоянию на март 2021 года крупнейшим акционером (36,99%) GFG является компания Kinnevik, через свою 100%-ную дочку Invik S.A. Четверо основателей Lamoda покинули компанию: Нильс Тонзен и Доминик Пикер в 2018 году, Флориан Янсен и Буркхард Биндер в 2020-м. Условия расторжения контрактов конфиденциальны и относятся к сфере ответственности GFG.
Временно «на гречке»
В 2020 году онлайн-торговля стала бенефициаром коронакризиса. Первыми почувствовали нагрузку FMCG-ретейлеры (FMCG, Fast moving consumer goods, — товары ежедневного спроса. — Forbes) в категориях продуктов питания. Крупнейшие сервисы доставки X5 Retail Group, «Утконос», Delivery Club, приложения «Яндекса» едва успевали справляться с наплывом заказов, увеличивали штат курьеров и экстренно запускали новые склады.
В непродовольственном ретейле царили совсем другие настроения. Бизнес наблюдал за драматическим падением продаж — люди не решались тратить деньги на одежду, электронику, мебель и другие товары «второй» необходимости. По данным Росстата, в апреле 2020 года оборот розничной торговли непродовольственными товарами упал на 36,7% (по сравнению с апрелем 2019-го) до 890,2 млрд рублей. Доля непродовольственных товаров в общем товарообороте снизилась с 51,5% в апреле 2019 года до 42,3%. По подсчетам банка «Тинькофф», за несколько недель самоизоляции средние расходы потребителей сократились более чем на 30%. Притом что траты в продуктовых супермаркетах на 15% выросли. Увеличились продажи продуктов с длительным сроком хранения: макарон, круп, растительного масла, консервов.
Ряд флагманов российской электронной коммерции в качестве эксперимента стали торговать едой. Положить в корзину гречку, кроссовки и книгу одновременно можно было и до пандемии: продукты продавалась на маркетплейсах Wildberries, Ozon и «Беру». Но с начала 2020 года к ним присоединились «AliExpress Россия» (Tmall), KupiVip. И Lamoda.
По словам Калмиса, появление еды в ассортименте стало продолжением маркетинговой акции в марте 2020 года. Компания запустила рекламную кампанию «ladoma» (логотип сменился с Lamoda на Ladoma), которая призывала оставаться дома в период карантина. Менеджеры оперативно ввели бесконтактную доставку и добавили в ассортимент популярные продовольственные товары с длительным сроком хранения: крупы, чай, кофе, макаронные изделия. Где взяли поставщиков? Продуктовым партнером стала сеть «ВкусВилл».
«Мы сделали всего две поставки в период пандемии: бакалею, кондитерские изделия, косметику и средства для дома, — сообщил представитель «ВкусВилл». — Сотрудничество было недолгим, потому что мы поняли, что там нет наших покупателей. Наши продукты в ассортименте Lamoda просто были не интересны покупателям этого маркетплейса».
Сотрудничество длилось около двух месяцев, однако как таковой экономической выгоды оно не принесло, признает Калмис. «Мы хотели поддержать наших клиентов и сделать онлайн-покупки еще удобнее. Продукты питания были разовой инициативой, — подчеркивает глава Lamoda. — Нашим стратегическим фокусом остается создание крупнейшей платформы по продаже товаров, связанных с фешен и лайфстайл. Только эти категории мы планируем развивать». Впрочем, эксперимент не удался и продукты из ассортимента Lamoda вывела.
У конкурентов Lamoda, кажется, получилось лучше. У крупнейшего маркетплейса Wildberries, для которого фешен-ассортимент остается ключевым, доля этой категории составила 50%. Еще около 16% продаж приходится на детские товары, 9% — на товары для красоты. Суммарно эти категории принесли ретейлеру 326,4 млрд рублей в 2020 году. Продажи продуктов питания в 2020 году составили 12,6 млрд рублей (+540% за год).
В апреле 2020-го маркетплейс Ozon доставил рекордные 2,2 млн заказов с FMCG-товарами. Летом, после снятия карантинных ограничений, каждый второй заказ пользователей, пришедших на Ozon еще в апреле-мае, содержал товары повседневного спроса и продукты питания.
Нишевой маркетплейс
Lamoda не удалось впрыгнуть в поезд онлайн-торговли продуктами. По итогам 2020 года объем российского фешен-рынка сократился на четверть, до 1,7 трлн рублей, подсчитали в Fashion Consulting Group. За счет чего же выросли выручка и EBITDA?
Рост продаж Lamoda вопреки сокращению объема фешен-рынка в России гендиректор агентства Infoline Михаил Бурмистров объясняет двумя причинами. «Первое — это стратегия ускоренного развития маркетплейса за счет уменьшения доли прямых продаж в пользу увеличения доли комиссионного дохода. Модель маркетплейса повышает эффективность продаж и сокращает риски и потребность в оборотном капитале», — комментирует эксперт. По словам Калмиса, доля маркетплейса растет, в компании эту платформу активно развивают и на конец 2020 года на нее приходилось 40% в обороте компании. Для сравнения: у Wildberries это 70%, у Ozon — 48%. Чистый оборот Lamoda в сегменте маркетплейса удвоился по сравнению с 2019 годом. «Платформеннная модель активно драйвит категорию e-commerce и одновременно помогает всем участникам рынка», — говорит директор маркетплейса Ozon Анна Калеева.
Вторая причина роста Lamoda в коронакризис, по мнению Бурмистрова, связана с нишевостью проекта. Компания расширяла ассортимент, но только за счет так называемых комплементарных групп товаров, то есть таких, которые дополняют ассортимент якорный. До пандемии эти категории были маленькими, но в 2020 году «рванули».
Продажи ювелирных изделий за год выросли на 172%, игрушек — на 151%, домашнего декора — 134%, косметики и парфюмерии — 88%. Доли отдельных категорий в общем объеме продаж Lamoda не раскрывает, но за год ассортимент маркетплейса расширился с 6 млн до 10 млн товаров от 4000 брендов.
«На сегодня существует две возможные стратегии для больших онлайн-ретейлеров: оставаться нишевым игроком, развивающим высокие компетенции в одной-двух товарных категориях, или становиться универсальным маркетплейсом, — говорит Федор Вирин, партнер Data Insight. — В течение последних нескольких лет Lamoda делала попытки стать «универсалом», но в результате выбрала нишевое позиционирование, которое более привлекательно с точки зрения потребителей и показателей P&L (от англ. profit & loss report — вид финансовой отчетности, учитывающей доходы и расходы бизнеса. — Forbes)».
В чем преимущество нишевых магазинов? Вирин отмечает такую тенденцию: несмотря на переход из офлайна в онлайн. у покупателей сохранилась потребность в консультантах торгового зала, которые разбираются в том, что продают. «Оказалось, что эти люди очень нужны, потому что в некоторых категориях потребитель хоть и делает выбор на основании отзывов других, но зачастую ему все еще требуется профессиональная консультация. И в отличие от нишевого ретейлера универсальный маркетплейс такую консультацию оказать не способен», — заключает Вирин.
Калмис вспоминает и другие шаги, которые помогли оперативно перестроиться в пандемию. Например, Lamoda сумела предугадать изменение потребительских предпочтений россиян. «Пока люди были дома, они не покупали платья и каблуки, как раньше, а перешли на удобную одежду спортивного стиля», — объясняет Калмис. Маркетплейс быстро договорился с крупнейшей специализированной сетью «Спортмастер» о продаже товаров собственных торговых марок ретейлера Demix и Outventure. Всего у Lamoda в категории спортивных товаров представлено 20 000 позиций, за 2020 год продажи этой категории выросли на 59%. Доли по категориям Lamoda, напомним, не раскрывает.
Выручка выросла на 32%
Все три шага в совокупности дали хороший результат. По итогам 2020 года Lamoda отчиталась о скорректированной EBITDA в 2,4 млрд рублей, чистый оборот увеличился на 32% до 57 млрд рублей. Для сравнения, онлайн-ретейлер Bonprix.ru тоже нарастил выручку, но скромнее, на 18%.
По данным аналитиков Data Insight, в рейтинге 100 крупнейших интернет-магазинов России по выручке Lamoda вошла в первую десятку и стала единственной в топ-30 в категории «одежда, обувь и аксессуары». Среди крупнейших интернет-магазинов России Lamoda — вообще единственный одежный ретейлер, ближайший конкурент в этой категории, по данным Data Insight, — это Bonprix.ru (30-е место рейтинга).
Число активных пользователей платформы в 2020 году достигло 3,6 млн человек, что на 21% больше, чем годом ранее. Средний чек вырос на 15%. Абсолютные цифры в компании не раскрывают, но, по оценке агентства Data Insight, это 3640 рублей.
Заработанные деньги Lamoda отчасти инвестирует в бизнес. В 2021-2022 годах компания собирается удвоить IT-персонал на новые проекты, увеличить количество пунктов выдачи заказов (всего у Lamoda 400 собственных и 17 000 партнерских пунктов выдачи заказов. — Forbes). Также в планах компании открыть к 2022 году второй распределительный центр в Подмосковье площадью 57 000 кв. м (позже расширится до 100 000 кв. м) и вместимостью 13 млн единиц товара.
Сколько это может стоить? «Распределительный центр компании Lamoda — не стандартный проект класса «А», а специально спроектированный под технологии онлайн-ретейлера склад, — говорит руководитель отдела складских и индустриальных помещений компании-консультанта проекта JLL Евгений Бумагин. — Стандартный склад стоил бы около 30 000 рублей за кв. м или около 1,7 млрд рублей за «коробку». Но с учетом специфичности здания и других факторов, цена будет значительно выше — на 40-50%». Кроме того, инвестиции компании в оборудование, конвейерные линии и прочее потребуют вложений, сопоставимых со стоимостью самого строительства, оценивает Бумагин.
Получив опыт, Калмис не собирается расширять ассортимент маркетплейса и создавать универсального солдата в ретейле наподобие Wildberries или Ozon. «Это не является нашим приоритетом, скорее наоборот — сосредоточимся на развитии премиум-категории», — говорит он.
Елена Ганжур
По материалам: “Forbes”
