Александр Шульгин об IPO Ozon и амбициях стать №1 на рынке
Bell.Club Live продолжает проект «Лидеры бизнеса»: серию видеоинтервью, которые мы взяли во время ПМЭФ-2021 на стенде банка непрофильных активов «Траст». Очередной гость — генеральный директор Ozon Александр Шульгин.
— Ваша компания стала, мне кажется, настоящим триумфатором прошлого безумного года. Ozon провел очень успешное IPO. Котировки компании после размещения не упали, как это часто бывает, а выросли на 40%, а теперь Ozon стоит уже больше $10 млрд. Но, когда вы готовились к размещению, было много скепсиса: компании 20 лет, она никогда не была прибыльной, почему такая большая оценка… Что вы рассказывали инвесторам и что им обещали, почему они вам поверили?
— Что мы рассказывали? В первую очередь мы рассказывали о том, что Россия — это большой рынок и это важно знать мировому инвестиционному сообществу. Второе — про перспективы рынка электронной коммерции, которые, на мой взгляд, и я в это абсолютно искренне верю, грандиозные. Рынок все еще очень небольшой относительно того, каким он должен быть. И рост будет продолжаться с высоким темпом точно лет 5–7, может быть, и 10 лет подряд. Сравнивая Россию с другими странами мира, видно, что нигде рост электронной коммерции пока не остановился, это значит, что нам уж тем более есть куда развиваться. И этот тезис абсолютно очевиден для международных инвесторов, у них широкий кругозор по всем странам от Востока до Запада, от Севера до Юга. Они понимают, что Россия имеет все необходимые качества для роста этого рынка, кроме, пожалуй, логистической инфраструктуры, но она создается прямо сейчас. Это значит, что рост должен произойти. А дальше мы рассказывали про Ozon, о том, почему мы думаем, что у компании должно получиться добиться успеха на этом рынке.
— Успех чем у вас будет измеряться: долей рынка, выручкой, прибылью?
— Мы в процессе трансформации компании в модель маркетплейса, когда мы предоставляем инфраструктуру и технологии для того, чтобы другие компании, производители, продавцы товаров могли максимально эффективным способом донести свой товар, информацию о себе до миллионов людей. Эта модель становится эффективна только на масштабе, потому что если работаешь на небольшой доле рынка, то удельные расходы на одну транзакцию, на единицу товара оказываются высокими, и это не позволяет экономике сойтись. В принципе все компании электронной коммерции имеют большую долю на своих рынках. Поэтому, конечно, на данном этапе для нас важен масштаб, то есть оборот всей площадки. Что важно понимать, оборот площадки — это выручка других компаний, поэтому у нас здесь полностью совпадают интересы. Мы заинтересованы в росте наших партнеров. А дальше на большом масштабе расходы размываются, и экономика сходится. Это уже было доказано неоднократно в других странах. И даже в истории Ozon, если смотреть эволюцию нашей экономики по годам, видно, что этот процесс у нас точно так же идет, как везде в мире. Инвесторы это понимают и принимают решение.
— Более-менее понятно. Смотрите, Ozon действительно был первым онлайн-ритейлером в России довольно долгое время. Но теперь у вас реально очень много конкурентов. Причем как в офлайне, так и в онлайне. Это Wildberries, «Яндекс.Маркет», проект Сбербанка, и в целом к вашим конкурентам уже можно отнести всех офлайновых ритейлеров, которые переходят в онлайн. На что вы делаете ставку в этой борьбе? И на каком месте рассчитываете оказаться?
— Во-первых, я думаю, что плох тот солдат, который не хочет стать генералом. Поэтому если хочешь попасть куда-то, то нужно целиться максимально высоко. Конечно, внутри компании амбиции стать номером один по доле рынка среди себе подобных. Уникальных технологий для того, чтобы этого достичь, в принципе, наверное, не бывает, потому что в итоге любимая технология повторима. Самое главное — это развиваться быстрее и думать о клиенте. Под клиентом я имею в виду и покупателей, и продавцов, и многочисленных логистических партнеров, которые с нами работают. В этом бизнесе, в маркетплейсе, важно сделать так, чтобы все стороны были удовлетворены. Когда у них получается эффективный бизнес, мы вместе развиваемся. Вот это, наверно, главный принцип нашей компании. И двигаться нужно как можно быстрее. Почему это у нас получится? У нас есть технологии, у нас есть инфраструктура. Нам было недостаточно капитала. Этот вопрос мы решили через IPO и последующее размещение облигаций. Я думаю, что главный риск, который есть у Ozon, — это просто скорость и качество исполнения того, что от нас ожидает рынок. Пока вроде бы получалось. Надеюсь, что получится и дальше.
— А какая-то специализация у вас будет? Ну, не знаю, крупнейший продавец товаров для детей и домашних животных…
— Категорийная специализация маловероятна. По крайней мере, если сравнивать с другими компаниями мира, для площадки, которая объединяет многочисленных игроков, обычно это приводит к ухудшению экономики, а не к улучшению. Поэтому наша задача — предоставить такой сервис компаниям, которые продают через нашу площадку, чтобы они были максимально довольны, и покупатели — максимально довольны.
— Смотрите, в секторе офлайн-торговли явно наметилось оживление. Мы только за неделю до форума увидели две большие сделки — покупка «Дикси» и сети Billa. Аналитики считают, что консолидация в офлайне точно продолжится, потому что игрокам, которые сильно отстают от первых двух, от X5 и от «Магнита», в целом нет уже смысла палить деньги. Им придется, так или иначе, либо объединяться друг с другом, либо продаваться более крупным конкурентам. Что касается онлайна, как вам кажется, консолидация там тоже в какой-то момент начнется? И если да, то когда этот момент наступит?
— Это будет спекуляцией, с моей стороны, честно говоря. Я думаю, что все компании всегда смотрят на возможности неорганического роста. И мы тоже не исключение. Конечно, мы смотрим и на другие компании, анализируем, имеют ли покупки конкурентов смысл. Но вообще в электронной коммерции слияния обычно проходят довольно болезненно. Это и соединение клиентов, и соединение продавцов, и, самое главное, соединение культур различных компаний — это очень непростая вещь. А так как весь этот бизнес строится не только на технологиях, но еще и на людях, которые принимают решения, то нередко M&A заканчивается не очень успешно, не так, как ожидалось. Поэтому наша основная стратегия — это органический рост через создание собственного продукта и развития компании. Если какие-то возможности будут, мы, конечно, будем смотреть на них.
— Как вам кажется, сколько вообще ритейлеров должно остаться на рынке? Один, два, три, пять для нашего рынка будет достаточно?
— Рынок так быстро меняется, что в штуках измерять, по-моему, нерелевантно. И потом, что такое ритейлер? Модели меняются. В Штатах есть Amazon. Он, кстати, не крупнейший ритейлер, справедливости ради, есть и другие компании. Сейчас вот Google запускает Google Shopping. В итоге, возможно, интегрирует платеж. И уже можно будет Google считать ритейлером — или нельзя, я не знаю. Эти грани очень сильно размываются.
— К слову о гранях. Вот смотрите, «Яндекс», например, себе ставит цель войти в топ-3 в российском ритейле. Причем они не разделяют офлайн и онлайн, а собираются. То есть они будут конкурировать со всем, что есть на рынке. А вы разделяете по-прежнему у себя в голове эти понятия или действительно границы между офлайн-ритейлом и онлайн-ритейлом уже стерлись?
— На мой взгляд, офлайн-компании создают довольно качественные продукты онлайн, поэтому очевидно, что эта грань размывается, будет странно не признать это. Будет ли когда-то Ozon в офлайне? Время покажет. Пока мы видим более чем огромные перспективы на нашем нынешнем рынке, а в дальнейшем, если придем к выводу, что пора офлайновый магазин открыть, может быть, так и сделаем.
— Несмотря на огромные перспективы на российском рынке, вы собираетесь выходить и на другие — в Белоруссию и Казахстан. Насколько далеко вообще идут ваши планы в части международной экспансии? И не противоречит ли это планам по захвату российского рынка?
— Как ни странно, противоречия здесь нет. Есть интересный пример, компания Mercado Libre в Южной Америке, которая объединяет многие страны. По сути, они создали единое рыночное пространство, в котором производители и продавцы товаров из разных стран торгуют на всю Южную Америку, в той части, которую Mercado Libre покрывает. Покупателю это дает максимальный выбор и лучшее качество через максимальную конкуренцию между продавцами. А для продавца это возможность продавать не на отдельную страну, а на много стран. Мы пришли к выводу, что для нас абсолютно рационально идти тем же путем, потому что, выходя в Беларусь или в Казахстан, мы позволяем производителям этих стран торговать на все объединенное рыночное пространство, что очень хорошо для всех сторон. Выход в другую страну ради выхода точно целью не является. Но если есть возможность создать единое рыночное пространство с качественным сервисом, то это разумно.
— То есть я правильно понимаю, что ваша экспансия будет ограничена пределами единого экономического пространства?
— Нет, не обязательно. В принципе перемещение товаров между условным Евросоюзом и Россией тоже существует, поэтому почему нет? Я не хочу сказать, что мы выходим в Европейский союз или мы выходим в страны Средней Азии или в Китай. Но если нет барьеров для экономики, то расширение географическое для маркетплейсов имеет смысл.
— У вас есть какое-то объяснение логичное, почему у нас до сих пор не появилось русского Amazon в том виде, в котором он есть в США. Почему исторически в России процент людей, которые совершают покупки онлайн, был довольно низким?
— Я расскажу мою версию, почему так произошло. Во-первых, в России очень сильная IT-индустрия. И «Яндекс», и Mail, и Avito, и Касперский — очень много компаний, которые весьма успешны. Отличие же этих компаний в том, что они довольно быстро стали прибыльными и стали жить на свои. То есть необходимые им инвестиции были относительно небольшими. Я бы сказал, даже очень небольшими, для достижения самодостаточности. Но электронная коммерция — это совсем другого рода проект. Это огромные инфраструктурные инвестиции с очень длинной отдачей. В Соединенных Штатах IT-компаниям повезло с тем, что уже была инфраструктура, созданная гораздо раньше логистическими компаниями. В России этого не случилось. И до момента, когда инвесторы поверили в этот бизнес и оказались готовы его финансировать, прошло 20 лет. Сейчас, очевидно, лед пробит, и пошло финансирование — и через IPO у Ozon, и «Яндекс» объявил амбициозные планы, и Wildberries стал гораздо активнее строить инфраструктуру. В целом это конкуренция, но это хорошая конкуренция, потому что она ускоряет переход покупателей в эту модель покупок. Поэтому в каком-то смысле мы и один из создателей, и один из бенефициаров этого тренда.
— А не упрутся все эти радужные перспективы в экономические факторы? В то, что экономика, по сути, стагнирует, доходы населения очень долго падали. Не станет ли это таким естественным ограничением для развития Ozon и других компаний, которые борются за этот рынок?
— Что хорошо, так это то, что эта модель, которую мы создаем, способствует экономическому росту. Открывая для среднего и небольшого бизнеса возможность торговать на десятки миллионов человек, мы даем им возможность быстрее развиваться. Тут же еще финансовые сервисы, которые мы намерены создать, чтобы помогать предпринимателям финансировать свой рабочий капитал. Все это это растит экономику.
— Расскажите коротко про финансовый сервис. Вы ведь тоже недавно купили банковскую лицензию?
— Да, совершенно верно. Наша идея — сделать платежный сервис, который позволяет покупателям и продавцам производить расчеты внутри платформы максимально быстро 24/7. Мы видим, что у продавцов есть потребность получать деньги быстрее, потому что это рабочий капитал. Это базовая вещь. Воевать с банковским сектором и говорить, что мы теперь построим самый лучший банк на планете, у нас точно в планах нет. Мы хотим также открыть возможность для банков предлагать свои продукты и компаниям, и покупателям через ту платформу, которую мы сделаем. Так как мы будем делать платежный сервис, это означает, что все клиенты будут унифицированы, а банки могут сделать бесшовные предложения своих продуктов через Ozon.
— А сами кредитовать не будете покупателей или продавцов?
— Я бы сказал, что это крайне маловероятно и точно не в ближайшие N лет. Мы очень верим в силу конкуренции, честно говоря. Вся модель маркетплейсов на этом строится. Что в конкуренции, в честной конкуренции, в открытых правилах игры и равном доступе к информации, причем в максимальном доступе к информации, компании становятся максимально эффективны, и благодаря этому все получают выгоду. И продавцы, и покупатели, все быстрее развиваются, и всем лучше. То же самое касается и финансового рынка. Мы откроем возможность для банков использовать Ozon как инфраструктуру для того, чтобы максимально эффективно общаться с клиентом.
— Когда этот финансовый сервис будет построен примерно?
— Нам потребуется некоторое время, потому что, как вы верно сказали, мы купили только лицензию, по сути. Доработка продукта, создание продукта потребует несколько месяцев. Надеюсь, что в следующем году сможем показать что-то реальное.
— Сейчас во всем мире к большим IT-компаниям повышенный интерес со стороны государств. Мы видим попытки регулирования и в США, и в Европе. В США обсуждается в том числе возможное разделение гигантов по видам бизнеса. Как вам кажется, это наше будущее?
— Мне кажется, что эта реакция государства во многом спровоцирована действиями самих компаний. Чем больше компания, тем выше ее ответственность перед обществом. И компаниям важно осознавать, что от платформ зависит множество менее крупных игроков. Чем больше платформа становится, тем более прозрачной и недискриминационной она должна быть. Это крайне важно. Если возникает перекос, появляются обиженные стороны, они жалуются, и в итоге государству приходится действовать, ведь оно обязано защищать конкуренцию.
У себя внутри мы верим в открытую платформу, когда никакой сервис не является навязанным и все участники платформы имеют равный доступ и к информации, и к принятию решений. И даже, скажем, Ozon, который исторически был ритейлером, то есть мы покупали и продавали товары, будет всего лишь одним из продавцов на нашем маркетплейсе. Потому что иначе у других продавцов будут претензии и очевидный повод для паранойи: «ваш ритейлер имеет больше информации, он будет пользоваться нашими данными, чтобы победить в конкурентной борьбе». Но мы относимся к собственной ритейл-компании как к одному из продавцов. Сейчас это еще не так, но мы точно сделаем так, чтобы равные механизмы, равные инструменты и равный доступ к информации действовали для всех, в том числе для собственного ритейлера. И это необходимо создавать прямо сейчас и строить так, чтобы потом не оказаться в некрасивой ситуации.
Ирина Малкова
По материалам: “The Bell”
